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Change is normal, change management key

Jan-Henrik Lafrentz, MAN Truck & Bus AG

Offensichtlich muss man nur Geduld haben. Mitte der 1980er Jahre habe ich im Bereich der öffentlichen Verwaltung Controlling als zentrales Instrument eines notwendigen Veränderungsmanagements propagiert. Auf mich gehört hat niemand. Es war wohl in der Tat Jahrzehnte zu früh. Auch im Unternehmenssektor fristete das Veränderungsmanagement eher ein Schattendasein. Zu gering war offensichtlich der Bedarf, vielleicht aber auch nur die zentrale Rolle zu fremd, die der Beeinflussung von Menschen in diesem Prozess zukommt.

Heute ist zumindest der Begriff „Change Management“ etabliert, in Unternehmen wie in der Verwaltung gleichermaßen. Auch das Bild, dass man aus Tankern Schnellboote machen müsse. Und was die Rolle der Menschen betrifft: Es hat uns sehr geholfen, dass die Verhaltensorientierung immer mehr Bedeutung gewinnt, dass wir (endlich) erkennen, dass Menschen kognitiv begrenzt sind und ganz anders funktionieren, als es im Modell des homo oeconomicus unterstellt wird.

Eine Facette davon ist die Motivation im Umfeld hoher Unsicherheit. Jan-Hendrik Lafrentz, CFO der MAN SE, formulierte das in einem Interview mit mir wie folgt: „Menschen müssen sehen und erleben können, wie sie selbst von der Veränderung profitieren können. Sie brauchen Erfolgserlebnisse. Es reicht nicht, den Mitarbeitern zu sagen, dass sie sich verändern müssen, oder sie zu Veränderung zu zwingen – ich glaube, das begeistert Menschen nicht so. … Die Motivation wird umso größer, je mehr die Menschen sehen können, wo ihre Wertschöpfung im Unternehmen liegt. Wenn wir diese Rolle, die in Zukunft auf uns zukommt, viel stärker spielen – im Rahmen dieses Veränderungsprozesses –, dann werden automatisch auch die Motivation und die Begeisterung größer“.

Motivation und Begeisterung sind keine Themen, die im Instrumentenkasten der Controller eine wichtige Rolle gespielt haben. Sozialtechniken sind ihnen zumeist ebenso fremd. Oder in den Worten von Jan-Hendrik Lafrentz: „Wenn ich ehrlich bin, ist das noch weit weg“. Diverse Controller reklamieren die Rolle eines Change Agents schon für sich. Hoffen wir, dass sie sich der Tragweite dieser Rolle bewusst sind. Hoffen wir aber auch, dass möglichst viele Controller diesen Weg erfolgreich gehen.

Das gesamte Interview mit Jan-Henrik Lafrentz in der Controlling & Management Review können Sie hier nachlesen.

Autor: Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber

 

 

Autor

Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber ist Direktor des Instituts für Management und Controlling (IMC) der WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar. Im Rahmen seiner Forschungs­tätigkeit beschäftigt er sich mit der Untersuchung von organisationalen Veränderungs­prozessen und der Dynamik und Komplexität der Controllership.

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