Unsere Perspektive auf das Controlling

Wie sehen wir Controlling? Auf den Punkt gebracht: Wir stellen den Menschen in den Mittelpunkt. Diese Menschen entsprechen nicht dem Bild eines homo oeconomicus, sondern sind individuelle Akteure, die unterschiedliche Neigungen und Präferenzen haben ebenso wie unterschiedliche Fähigkeiten und kognitive Begrenzungen. Wir folgen damit seit langem einer verhaltensorientierten Perspektive, die aktuell nun auch in anderen Bereichen der BWL immer mehr Platz greift.

Wir haben dabei zweierlei im Fokus: die Funktion des Controllings und die Controller, die einen (wesentlichen) Teil dieser Funktion tragen.

Die Funktion Controlling bedeutet für uns Rationalitätssicherung der Führung

Das leitet sich aus unseren Annahmen über die handelnden Akteure ab: Nicht jeder Manager folgt den Zielen des Unternehmens, sondern manche eher den eigenen. Nicht jeder Manager entscheidet in jeder Situation richtig; Manager machen Fehler. Beides zusammen macht es sinnvoll, dass es eine Qualitätssicherung der Führung gibt, beginnend bei der Überprüfung der Rahmenbedingungen bis hin zur Einflussnahme in einzelnen Entscheidungsprozessen.

Einen wichtigen Teil dieser Aufgabe übernehmen Controller, indem sie Transparenz schaffen, die Manager bei der Planung unterstützen, sie in Einzelfragen betriebswirtschaftlich begleiten, aber auch die Zielerreichung nachhalten und Maßnahmen anstoßen, um aufgetretene Abweichungen zu beseitigen.

Da Manager sehr individuell sind, muss auch die Rationalitätssicherung der Controller sehr individuell sein

Controller sind nur dann erfolgreich, wenn sie sich auf „ihre“ Manager einstellen. Ein sich stark auf sein „Bauchgefühl“ verlassender Manager erfordert eine andere Form der Zusammenarbeit als ein glänzender Analytiker, ein stark marktgetriebener Manager eine andere als ein technikverliebter Ingenieur, ein auf seine Karriere bedachter Manager eine andere als ein Manager, dem es primär um die Ziele seines Unternehmens geht.

Individualität der Manager heißt auch, dass Controller diese Unterschiedlichkeit in allen Fragen berücksichtigen müssen, in denen es um die Koordination vieler Manager geht, etwa um die jährliche Planung oder um die Verteilung des Topfes an Investitionsmitteln. Dann müssen einerseits unterschiedliche Interessen abgestimmt werden. Andererseits müssen sich die Controller bewusst sein, dass die Manager unterschiedlich versiert mit den betriebswirtschaftlichen Steuerungsinstrumenten umgehen können. Ambitionierte Instrumente sind zwar hilfreich, um gut entscheiden zu können; sie können in Fragen der Koordination aber zu Problemen führen.

Die Gesamtperspektive im Auge zu haben, ist ein zentraler Anspruch für Controller

Hierfür liefern sie mit den betriebswirtschaftlichen Steuerungsgrößen die Sprache, mit der sich Manager abstimmen, um die Unternehmensziele zu erreichen. Diese Sprache muss so einfach sein, dass sie alle verstehen, aber zugleich so präzise, dass sie eine gute Koordination ermöglicht. Controller müssen sie den Veränderungen anpassen, denen Unternehmen ausgesetzt sind, um so das Überleben zu sichern, und dafür müssen sich auch selber laufend verändern.

Die Steuerungssprache und die dafür verwendeten Instrumente sind aber nur eine Seite der Medaille. Sie funktionieren nicht, wenn nicht auch der erforderliche kulturelle Boden dafür bereitet ist. Eine Controlling-Kultur umfasst in unseren Augen drei Elemente: eine strikte Ergebnisorientierung des Handelns, Transparenz und das Primat des kritischen Diskurses. Controller wie Manager sind gefordert, eine solche Kultur zu fordern und zu fördern.

Unsere zehn Perspektiven zu Controllern und Controlling

Um diese unsere Perspektive klar zu machen, haben wir sie in zehn Teilaspekte herunter gebrochen, die auch die folgende Abbildung zeigt. Für jeden Teilaspekt haben wir ein eigenes Stichwort formuliert. Alle hängen eng miteinander zusammen, keines ist verzichtbar. Zwei sind in der Abbildung besonders hervorgehoben: „Wie sehen Controller Manager?“ führt in die verhaltensorientierten Grundlagen ein; „Controlling & Kultur“ schafft den inhaltlichen Rahmen für die anderen neun Teilaspekte.

Zehn Perspektiven des IMC zu Controllern und Controlling

Alle zehn Themen sind jeweils durch ein eigenes Erklärvideo anschaulich auf den Punkt gebracht. Diese Videos stehen schließlich auch in einer anderen inhaltlichen Beziehung zu unserer Sicht auf das Controlling: Auf der einen Seite erfordert Rationalitätssicherung Kreativität, auf der anderen Seite müssen Controller in der Lage sein, komplexe Sachverhalte leicht verständlich zu vermitteln. Viel Spaß beim Anschauen!