Controlling wird häufig mit Rechnen gleichgesetzt. Nicht immer führen nackte Zahlen aber zu den richtigen Ergebnissen. Sie müssen mit einem Gefühl für die Zahlen kombiniert werden. Reine Analytik reicht insbesondere bei wichtigen Entscheidungen nicht aus. Sie ist mit Intuition zu kombinieren. Dies gilt für Manager genauso wie für Controller. Manager dürfen ebenso wenig auf reines Bauchgefühl reduziert werden wie Controller auf pure Analytik.
Controller gelten als Zahlenmenschen und unbestechliche Analytiker; Vorhaben transparent und rechenbar zu machen, ist ein unverzichtbarer Teil ihrer Rolle. Intuition, das „untrügliche Gefühl“, wird primär mit Managern – spezieller noch mit Unternehmern – in Verbindung gebracht. Letztere Konnotation ist dabei durchaus ambivalent. Auf der einen Seite kann man sich Manager ohne „unternehmerisches Gespür“ kaum vorstellen. Auf der anderen Seite verbindet man Intuition mit dem Makel des Hemdsärmeligen, Unpräzisen, ja Willkürlichen, was unbedingt der Korrektur durch Analytik bzw. Reflexion bedarf. Dürfen Controller nicht intuitiv sein und brauchen Manager mehr Analytik?
Wir meinen: Einfache Antworten sind nicht angebracht. Natürlich ist Controlling ohne Analytik nicht denkbar; Reflexion ist die zentrale Stärke von Controllern, das analytische Herangehen an Probleme ihr Markenzeichen, auf dem ihre zentrale Rolle als „betriebswirtschaftliches Gewissen“ im Unternehmen basiert. Und in der Tat wirken Controller in unzähligen Fällen wertschöpfend, indem sie der Intuition von kleinen und großen Patriarchen harte Analytik entgegensetzen. Andererseits gehen sowohl die Einschätzung von Intuition als prinzipiell problematische Form der Entscheidungsfindung als auch die strikte Zuordnung von Analytik zu Controllern und Intuition zu Managern fehl. Analytik und Intuition sind vielmehr zwei Lösungsstrategien, die auf unterschiedliche Probleme passen und vielfach gerade in Kombination wertstiftend wirken.
Nicht alle Entscheidungen lassen sich auf Basis von Zahlen hinreichend vollständig treffen. Je unsicherer sie sind, desto mehr muss die zahlenbasierte Reflexion durch Einschätzungen und Bauchgefühl ergänzt werden. Die Unsicherheit kann dabei idealtypisch auf zwei Feldern bestehen, zum einen hinsichtlich des gewünschten Zielzustands, der mit der Entscheidung erreicht werden soll, zum anderen hinsichtlich des für die Zielerreichung zu gehenden Wegs.
Sind sowohl das Ziel als auch der Weg dorthin weitgehend bekannt, ist der Entscheidende mit nur geringer Unsicherheit konfrontiert. In einer solchen Situation ist es geboten, analytisch getrieben vorzugehen. Zahlen können dann das Entscheidungsproblem weitgehend abbilden. Eine zusätzliche Intuition dient nur zur Absicherung der ermittelten Lösung. Viele Entscheidungen in der operativen Planung sind hier zu verorten.
Weiß der Entscheider relativ sicher, wohin er gehen will, kennt aber den Weg dahin nicht oder nur bruchstückhaft, haben Zahlen dagegen eine unsichere Basis. Ergebnisse der Vergangenheit mögen die Richtung weisen; ob sie zum Ziel oder in eine Sackgasse führen, ist aber unklar. Es bedarf eines analytischen Durchdenkens ebenso wie kreativer Ideen. Intuition wird zu einem aktiven, nicht verzichtbaren Mittel der Entscheidungsfindung. Gerade weitreichende, grundlegende Entscheidungen – etwa im Rahmen der strategischen Planung – sind hier zu verorten.
Wenn schließlich sowohl das Ziel als auch der Weg dorthin hoher Unsicherheit unterliegen, helfen weder Analytik noch Intuition verlässlich weiter. Hier bleibt idealtypisch nur noch Improvisation als Möglichkeit übrig. Die hiermit verbundenen Risiken sind kaum kalkulierbar. Entsprechend stellt der Fall im unternehmerischen Alltag die Ausnahme dar.
Bei typischen Problemen in Unternehmen führt folglich (nur) ein Zusammenspiel von Reflexion und Intuition zu guten Ergebnissen; je nach dem Grad der Unsicherheit verändert sich dabei das Gewicht der beiden Lösungsmechanismen.
Das beschriebene Zusammenspiel findet sich im menschlichen Entscheidungsverhalten generell. Der Nobelpreisträger Daniel Kahnemann beschreibt so das Zusammenspiel zweier kognitiver Systeme: „System 1 arbeitet automatisch und schnell, weitgehend mühelos und ohne willentliche Steuerung... Im System 1 entstehen spontan die Eindrücke und Gefühle, die die Hauptquellen der expliziten Überzeugungen und bewussten Entscheidungen von System 2 sind.“ (Kahnemann 2011, S. 33) Hier ist das zu verorten, was wir landläufig als Intuition bezeichnen. „System 2 lenkt die Aufmerksamkeit auf die anstrengenden mentalen Aktivitäten, die auf sie angewiesen sind, darunter auch komplexe Berechnungen. Die Operationen von System 2 gehen oftmals mit dem subjektiven Erleben von Handlungsmacht, Entscheidungsfreiheit und Konzentration einher.“ (Kahnemann 2011, S. 33) Dies ist das Feld der Analytik.
Für Controller resultiert aus dem bisher Gesagten im ersten Schritt die Notwendigkeit, die zur Entscheidung anstehenden Probleme hinsichtlich ihrer Unsicherheit einzuordnen. Wie viel Wissen und Erfahrung liegt aus der Vergangenheit vor? Passen alte Lösungen noch? Lässt sich Problemlösungswissen von außen gewinnen, wenn es im Unternehmen selbst nicht vorliegt? Im anschließenden zweiten Schritt sind dann in unterschiedlichem Maße Analytik und Intuition miteinander in der Lösungsfindung zu verknüpfen.
Um dieses Verknüpfen etwas anschaulicher zu machen, betrachten wir im Folgenden die Gegenüberstellung von Einschätzungen eines Investitionsvorhabens, die parallel auf einem analytischen und einem intuitiven Weg gewonnen wurden. Stellen wir uns hierzu ein Paar aus einem Manager und einem Controller vor – genauso hat aber auch jeder Controller oder Manager einzeln eine analytische und eine intuitive Perspektive auf eine Entscheidung. Beide Urteile können nun übereinstimmen oder voneinander abweichen. Vier Fälle sind möglich.
Fall 1: Hier sprechen bei einer Investitionsrechnung die Zahlen eine eindeutige Sprache: Der Kapitalwert ist deutlich positiv, die pay-off-Zeit gering. Trotzdem liegt ein intuitives Störgefühl vor. Dies kann sich aus vielen Quellen speisen: Vielleicht fehlt das Vertrauen in den Antragsteller der Investition, für diesen werden persönliche Vorteile durch die Investition vermutet, die Zahlen können als viel zu optimistisch geschätzt gelten. Diese Situation ist Controllern nicht unbekannt, sondern eher häufig, wenn Pläne auf den Tisch kommen. Erfahrene Controller haben ein Gespür dafür, wo sie kritisch hinterfragen und einschreiten müssen. Halten die Zahlen der kritischen Überprüfung stand, bleibt es beim reflexiven Urteil; sonst müssen sie entsprechend korrigiert werden.
Im Fall 2 stimmt das Gefühl des Controllers mit den guten Zahlen überein. Das analytische Ergebnis wird bestätigt. Hier ist allenfalls zu vermeiden, dass man sich zu sicher fühlt.
Der Fall 3 entspricht dem Fall 1, nur mit quasi umgekehrtem Vorzeichen: Hier liegt die Situation vor, dass der Manager an eine Maßnahme – ein neues Produkt, eine neue Technologie – glaubt, er sie aber nicht entsprechend rechnen kann. Hier besteht die Aufgabe des Controllers darin, nach Argumenten zu suchen, die den „6. Sinn“ des Managers unterstützen könnten und in den bisherigen Plänen nicht enthalten waren. Rechnet sich z.B. ein neues Produkt auf einem neuen Markt für sich alleine nicht, könnte es den Türöffner für weitere Produkte spielen. Dies könnte auch bedeuten, das Rechenverfahren zu wechseln (von einer Kapitalwertrechnung zu einem Real-Options-Verfahren). Bei der Überprüfung spielt auch die Einschätzung des Managers eine wichtige Rolle. Gab es vergleichbare Situationen? Versuchte er schon mehrfach, Maßnahmen unter Verweis auf solche „strategischen Prämien“ durchzusetzen? Wie sieht der „Track record“ aus? Wie viel war davon Glück oder Pech? Immer dann, wenn Reflexion und Intuition zu abweichenden Ergebnissen kommen, ist Vorsicht geboten.
Der verbleibende Fall 4 entspricht dem zweiten Fall und ist folglich unproblematisch. Wenn sowohl Reflexion als auch Intuition zu einem ablehnenden Ergebnis kommen, ist die Entscheidung klar – zumindest dann, wenn die Beurteilung nicht vorschnell erfolgt.
Fassen wir kurz zusammen: Analytik bzw. Reflexion sind für Manager wie Controller unverzichtbar. Wer als Manager allein auf Intuition baut, geht ein ganz erhebliches Risiko ein. Umgekehrt können sich Controller nicht auf reine Analytik beschränken; sie können ihre Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben (Entlastungs-, Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben) nicht erfolgreich wahrnehmen, wenn sie nicht ein Gespür dafür haben, Rationalitätsdefizite zu erkennen. Beide Formen der Lösungsfindung sind gemeinsam erforderlich, um zu guten Entscheidungen zu kommen.
Prof. Dr. Utz Schäffer & Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber
