Die Hebel eines erfolgreichen Controllings

Kommunikation & Zusammenarbeit mit allen Unternehmensbereichen

Ein erfolgreicher Controller zeichnet sich dadurch aus, dass er sein Wissen und seine Erfahrung gegenüber seinem Manager zu kommunizieren weiß. Seine kommunikative Kompetenz ist nicht nur innerhalb der eigenen Abteilung von immenser Bedeutung, vielmehr auch gegenüber jeder anderen, die dem Management zuarbeitet.

Die hohe Anzahl individueller und spezieller Anfragen der Manager an die Controller – wie z.B. ein kurzfristiges Kostensenkungsprojekt – erfordert eine klare und deutliche Sprache, sowohl auf Seiten der Manager als auch auf der der Controller: Aus empirischen Studien wissen wir, dass eine Mehrdeutigkeit („Ambiguität“) in der Interaktion die Performance reduziert. Controller müssen daher nachfragen und eine möglichst präzise Aufgabenstellung einfordern. Ebenso klar und deutlich muss auch die grundsätzliche Rolle sein, die der Controller aus Sicht des Managers einnehmen soll: Nicht jeder Manager wünscht sich einen pro-aktiven, managementorientierten Controller. Die kommunikative Kompetenz eines Controllers ist insbesondere gefragt, wenn aus Mangel an Zeit oder fehlender betriebswirtschaftlicher Expertise oder auch bei der Vermittlung von negativen Nachrichten die Interaktion mit Managern erschwert wird.

Hohe kommunikative Skills sind noch aus einem anderen Grund heraus unverzichtbar: Controller müssen mit sehr unterschiedlichen Managern zusammenarbeiten, ihre Kunden sind heterogen. Dies gilt schon auf individueller Ebene: Ein patriarchalischer Manager ist ganz anders anzusprechen als ein reiner Analytiker. Controller haben aber auch die Aufgabe, das Unternehmen als Ganzes im Blick zu behalten (mehr dazu unter der Perspektive: Die Gesamtperspektive zählt ). Dies erfordert eine Interaktion mit allen Bereichen und Ebenen im Unternehmen, die nicht nur von ihren Aufgaben her sehr unterschiedlich sind, sondern auch eigene Denkwelten und Sub-Kulturen entwickelt haben. Kommunikation setzt Verstehen voraus. Controller müssen sich deshalb auf ganz unterschiedliche Bereichskulturen einstellen und – zumindest auf Zentralebene – einen F&E-Verantwortlichen ebenso verstehen wie einen Marketing-Manager.

Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass die Controller Kommunikationsfähigkeiten in ihrer Bedeutung sehr hoch einschätzen: Sie liegen den Ergebnissen unseres WHU Controller Panels zu Folge hinter der Fähigkeit, kritisch hinterfragen und Schwachstellen erkennen zu können, auf Platz zwei der langen Liste von Anforderungen (Schäffer/Weber 2015, Trends & Benchmarks, S. 133).

Kommunikation ist aber nicht nur in Richtung der Kunden der Controller erforderlich: Controller sind nicht die einzigen, die Manager bei ihrer Führungs­aufgabe unterstützen. Es gibt diverse andere „Führungsdienstleister“, die zum Teil ähnliche Aufgaben wie die Controller haben. Unmittelbar naheliegend ist das wegen der Ausrichtung auf finanzielle Daten für das Accounting. Früher bestand zwischen Con-trolling und Rechnungswesen eine klare Trennlinie; die einen waren für interne Fragestellungen zuständig, die anderen sollten die Schnittstelle zu externen Stakeholdern bilden. Spätestens mit der Internationalisierung des Rechnungswesens hat sich aber die Managementrelevanz der Jahresabschlussdaten stark erhöht.

Enge Bezüge bestehen auch zur Strategieabteilung: Die strategische Planung gibt die Richtung für die stark finanziellen Teile der Regelsteuerung vor und ist für Controller damit in hohem Maße relevant. Enge Bezüge bestehen auch zu Mergers & Acquisitions, deren Entscheidungen die Struktur des Unternehmens verändern und damit ebenfalls für Controller wichtig sind. Während das Rechnungswesen praktisch durchweg zum Finanzbereich gehört, gibt es viele Unternehmen, in denen die Strategiehoheit beim CEO liegt, was eine Zusammenarbeit über Vorstandsbereiche hinweg erforderlich macht. Bezüge für das Controlling gibt es darüber hinaus auch zur Internen Revision, die zwar traditionell primär auf das Thema Ordnungsmäßigkeit gerichtet ist, aber in einigen Unternehmen auch intensiv Wirtschaftlichkeitskontrolle betreibt. Man könnte die Liste noch erweitern, auf der auch Investor Relations, Inhouse Consulting oder Managementstäbe in den Linien („Schattencontrolling“) stehen.

Bei all diesen anderen „Führungsdienstleistern“ stellt sich die Frage, wie die Controller die Beziehung ausgestalten wollen, welches grundsätzliche Bild darüber besteht, wie eine gute Beziehung aussehen sollte. Vereinfacht formuliert stehen zwei Alternativen zur Auswahl: Die anderen „Führungsdienstleister“ können als Konkurrenten um die Gunst des Managements aufgefasst werden, mit denen in einen Wettbewerb einzutreten ist, oder aber als enge Partner, mit denen Controller in unterschiedlichen Situationen in verschiedenen Konstellationen vertrauensvoll zusammenarbeiten. Beide Verhaltensweisen sind in der Praxis vorzufinden. Dies hat zum einen mit der Unternehmenskultur, zum anderen mit der persönlichen Einstellung der Leiter der jeweiligen Bereiche zu tun.

Gut zusammenzuarbeiten ist die sozial sicher stärker gewünschte Alternative. Zum Glück ist sie auch die wirtschaftlich vorteilhaftere, was eine erdrückende Mehrheit von empirischen Studien zeigt. Ein kooperatives Verhalten führt zu einer höheren Qualität der Arbeitsergebnisse und dies wiederum hat einen positiven Einfluss auf das Unternehmensergebnis. Eine gute Zusammenarbeit rechnet sich also trotz des damit verbundenen Aufwands. Dies trifft auch – wie wir aus mehreren empirischen Studien unseres Instituts für Management und Controlling wissen – auf den Controllerbereich zu. Alle Aufgabenfelder der Controller werden durch gute Zusammenarbeit positiv beeinflusst. Wir haben in unseren Studien die Qualität der Informationsversorgung, der Planung, der Kontrolle, der Beratung des Managements und der Funktion des kritischen Counterparts als Ergebnisgrößen unterschieden – und alle profitierten von einer engen Zusammenarbeit!

Vor dem Hintergrund dieser empirischen Erkenntnisse sollten alle Controller das Thema Zusammenar-beit mit anderen Bereichen auf ihre Agenda nehmen. Was ist aber konkret zu tun, um hier besser zu werden? Zwei Gruppen von Hebeln gilt es zu unterscheiden, strukturelle und relationale.

Strukturelle Hebel helfen, die gegenseitige Kommunikation und die Zusammenarbeit letztlich organisa-torisch zu unterstützen. Themen hier sind eine hohe räumliche Nähe, die Bildung interfunktionaler Teams, das Aufsetzen interfunktionellen Trainings und das Schaffen konkreter Kommunikationsformate (z.B. regelmäßiger Abstimmungsrunden). Relational geht es mehr um die Ebene der grundsätzlichen Einstellungen. Hier ist daran zu arbeiten, dass Rivalitäten abgebaut werden. Hier muss aber auch die Sicherheit geschaffen werden, dass ein auf den ersten Blick leichtfertiges Aufgeben von Abteilungsposi-tionen nicht sanktioniert wird, sondern im Gegenteil ein gewünschtes Verhalten bedeutet.

Wie gut die Zusammenarbeit funktioniert, ist also wesentlich von den Controllern und ihrer Einstellung dazu abhängig. Wir plädieren für ein aktives Zugehen auf andere, für die Bereitschaft, die Denkweise und Sprache des anderen (sei es Manager, sei es Abteilung) zu verstehen, einen engen Informationsaustausch zu pflegen, gemeinsame Ziele in den Vordergrund zu stellen, aus Controlling keine Geheimwissenschaft zu machen, nicht die Karte „Wissen ist Macht“ zu spielen und schließlich auch nicht dem Drang zu folgen, sich beim Management als „der einzige“ Business Partner zu profilieren. Intuitiv ist es jedem Controller klar, dass es dann, wenn die Kommunikation mit den Managern klappt, auch den Controllern gut geht. Unsere Botschaft lautet: Gleiches gilt auch für die Kommunikation mit anderen Führungsdienstleistern. Ein Silodenken ist im Unternehmen generell unbedingt zu vermeiden. Den Controllern entzieht ein solches Denken letztlich einen großen Teil ihrer Arbeitsgrundlage: Sie können den von ihnen verlangten Gesamtblick über das Unternehmen (wir gehen hierauf unter „Die Gesamtperspektive zählt“ näher ein) nicht erlangen, wenn sie nicht vernetzt sind. Eine Vernetzung wird aber nur funktionieren, wenn die wechselseitige Kommunikation klappt.

Was Controller beachten sollten

  • Kommunikation als eine „Königsdisziplin“ verstehen.
  • Sich in der Kommunikation individuell auf den einzelnen Gesprächspartner einstellen.
  • Berücksichtigen, dass Kommunikationsprobleme sowohl vom Sender als auch vom Empfänger einer Nachricht verursacht werden können.
  • Sich auf die unterschiedlichen Denkweisen und resultierenden Sprachen im Unternehmen ausrichten und sie miteinander verbinden.
  • Kommunikation als Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit erkennen.
  • Stets die Zusammenarbeit mit anderen suchen; keine Rivalität pflegen.

Professor Utz Schäffer & Professor Jürgen Weber

  • Knollmann, Ramon / Hirsch, Bernhard / Weber, Jürgen: Strategisches Controlling durch Kooperation von Controllerbereich und Strategieabteilung?, in: ZfM, 2. Jg. (2007), S. 296-334.
  • Burkert, Michael / Fischer, Fritz / Schäffer, Utz: Application of the controllability principle and managerial performance, in: Management Accounting Research, Vol. 22 (2011), S. 143-159.
  • Weber, J., & Schäffer, U. (2016). Einführung in das Controlling (15. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.