Die Aufgaben der Controller neu geordnet

Entlastung, Ergänzung und Begrenzung des Managements

Controller erbringen eine Vielzahl von Aufgaben. Informationsversorgung, Planung und Kontrolle sind die wichtigsten von diesen. Wir bieten eine zweite Sicht auf die Unterschiedlichkeit der Controlleraufgaben an. Sie bezieht sich auf die Interaktion zwischen Controller und Manager, genauer auf die Fähigkeiten und Eigenschaften der Manager, mit denen die Controller zusammenarbeiten. Einen Bericht zu erstellen, kann deshalb Controller je nach Situation ganz unterschiedlich fordern. Ein „one size fits all“ reicht nicht aus.

Wir am IMC verstehen Controlling als Rationalitätssicherung der Führung. Diese Perspektive ist weit mehr als nur eine abstrakte konzeptionelle Basis; sie hat auch unmittelbare Konsequenzen für das Verständnis der Aufgaben der Controller. Sie führt zu Aufgabentypen, die nicht auf den Aufgabeninhalt (z.B. Informationsversorgung, Planung oder Kontrolle) abzielen, sondern auf die Art, wie diese Aufgaben von den Controllern im Zusammenspiel mit den Managern erfüllt werden.

Die Aufgaben der Controller in dieser Weise zu differenzieren, setzt an den Annahmen an, die die Perspektive der Rationalitätssicherung hinsichtlich der Manager trifft (Wie sehen wir Manager?):

  • Zum einen geht der Ansatz davon aus, dass Manager nicht immer den Zielen des Unternehmens folgen, sondern für sie auch – zuweilen sogar primär – eigene Ziele handlungsleitend sind (Gefahr opportunistischen Verhaltens).
  • Zum anderen gilt die Annahme, dass Manager unterschiedlichen Formen kognitiver Begrenzungen ausgesetzt sind bzw. diesen unterliegen, von Wahrnehmungsverzerrungen bis hin zu nicht passenden Heuristiken.

Hinzu kommt, dass Manager zuweilen für bestimmte Aufgaben nicht hinreichend qualifiziert sind, z.B., weil ihnen das erforderliche betriebswirtschaftliche Wissen fehlt, sie etwa zu wenig mit einer Kapitalwertrechnung oder dem Konzept wertorientierter Steuerung vertraut sind. Jeweils sind Rationalitätsdefizite die Folge, die sich direkt oder indirekt in Ergebniseinbußen des Unternehmens niederschlagen.

Rationalitätsdefizite können somit – umgangssprachlich formuliert – sowohl aus einem mangelnden Können („Könnensdefizit“) als auch aus einem falschen Wollen („Wollensdefizit“) von Managern resultieren. Beide Defizite sind dabei im Einzelfall weder sicher vorhanden noch einheitlich gegeben: Sie können bei unterschiedlichen Managern und in unterschiedlichen Kontexten ganz unterschiedlich stark ausgeprägt sein.

Zwei wesentliche Erkenntnisse lassen sich aus dem Gesagten ableiten:

  • Controller haben sich bei ihrer Zusammenarbeit mit dem Management individuell auf den einzelnen Manager auszurichten. Eine Leistung „von der Stange“, ein „one size fits all“, wird der Individualität der Manager nicht gerecht.
  • In einer ganz einfachen Strukturierung kann man hinsichtlich der Manager vier Fälle unterscheiden: (1) Der betrachtete Manager folgt allein den Unternehmenszielen und ist hinreichend kompetent sowie unverzerrt in der Lage, die richtigen Entscheidungen zu treffen. (2) Der Manager verfolgt zwar die richtigen Ziele, unterliegt aber Könnensdefiziten. (3) Es liegen keine Könnensdefizite vor, der Manager richtet sich aber eher an eigenen Zielen denn an den Zielen des Unternehmens aus. (4) Der Manager ist sowohl durch Könnens- als auch durch Wollensdefizite gekennzeichnet.

Betrachten wir im Folgenden die vier Fälle jeweils etwas genauer. Wir werden sehen, dass sie einen erheblichen Einfluss darauf nehmen, wie die Controller ihre Aufgaben konkret zu erfüllen haben; ein und dieselbe Lieferung von Informationen z.B. kann sehr unterschiedlich zu erbringen sein, damit die Informationen ihren Zweck erfüllen.

Betrachten wir zuerst den Fall des kompetenten, dem Unternehmen verpflichteten Managers. Controller können hier davon ausgehen, dass dieser nur solche Aufgaben an seinen Controller stellt, die wohlüberlegt und für ihn wie für das Unternehmen hilfreich sind. Der Controller hat diese Aufgaben effizient zu erfüllen. Eine kritische Diskussion über die Aufgabe selbst ist ebenso wenig erforderlich wie eine lange Erklärung der Ergebnisse nach Aufgabenvollzug. Eine solche Situation wird eher häufig denn selten gegeben sein, wie z.B. dann, wenn ein Controller mit einem Manager zusammenarbeitet, der vor seiner jetzigen Position selbst einmal Controller gewesen ist und der zugleich nicht im Verdacht steht, „sein eigenes Süppchen zu kochen“. Der Controller entlastet in diesem Fall den Manager. Wir sprechen deshalb von Entlastungsaufgaben.

Eine ganz andere Situation liegt für den Controller vor, wenn der Manager zwar den Zielen seines Unternehmens folgt, aber Könnensdefizite aufweist. Nehmen wir als Beispiel den neuen Chef der Entwicklungsabteilung, der vorher einer der besten Entwicklungsingenieure gewesen ist, aber sich kaum mit betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen auskennt. Schon ein Monatsbericht ist für ihn ein erklärungsbedürftiges Produkt. Controller müssen nun die Zahlen deutlich intensiver und umfangreicher erklären; die Entlastung des Managers im ersten Fall wird hier zur Ergänzung – der F&E-Manager kann die Zahlen nur im Zusammenspiel mit seinem Controller hinreichend verstehen. Wir bezeichnen Aufgaben solcher Art als Ergänzungsaufgaben.

Wiederum andere Herausforderungen stellen sich einem Controller dann, wenn der Manager zwar keine Könnensdefizite aufweist, aber beim Controller für seinen Opportunismus bekannt ist. Die Anfrage: „Stellen Sie mir doch bitte einmal die wichtigsten Schwachpunkte im anderen Geschäftsbereich zusammen“ kann dann durchaus nicht als Input für die Verbesserung des eigenen Geschäfts gemeint sein, sondern allein dem Zweck dienen, Munition für die anstehende Planungsrunde zu gewinnen. Controller müssen mit einem solchen Verhalten rechnen und in solchen Fällen entsprechende Gegenmaßnahmen ergreifen, z.B. zum Start der Planungsrunde einen Schwachstellencheck für alle Geschäftsbereiche vorlegen. Controller wirken damit begrenzend auf die Opportunismusneigung des einzelnen Managers. Sie erfüllen Begrenzungsaufgaben.

Abb. 1: Was machen Controller? – Ein wiederholender und einordnender Überblick

Grafik: Was machen Controller? – Ein wiederholender und einordnender Überblick

Fassen wir zusammen: Ein und derselbe Inhalt einer Controlleraufgabe (z.B. Planung einer bestimmten Maßnahme) kann je nach Situation in einem Fall eine Entlastung, in einem anderen Fall eine Ergänzung und im dritten Fall eine Begrenzung des Managers sein. Der Controller muss sich bewusst sein, dass er dieselbe Leistung unter Umständen ganz unterschiedlich „an den Manager bringen muss“. Um dies zu tun, muss er seine Manager genau kennen, d.h. u.a. wissen, über welche Stationen sie die Karriere auf ihre jetzige Stelle gebracht haben und welchen Ruf sie sich auf diesem Weg erworben haben. Controller müssen auch sensibel sein für die aktuelle Situation, in der sich ein Manager befindet. Manche Manager können im ruhigen Fahrwasser sehr gut entscheiden, neigen aber in Drucksituationen zu Fehlern. Controller müssen berücksichtigen, dass sich das Können der Manager weiterentwickelt, und folglich im obigen Beispiel dem F&E-Leiter nach ein paar Monaten die Zahlen als solche nicht mehr erklären. Generell müssen Controller die Individualität der Manager akzeptieren und berücksichtigen. Das macht ihre Arbeit auf der einen Seite anspruchsvoll, ist auf der anderen Seite aber eine sehr gute Vorbereitung für eine folgende Managementkarriere.

Prof. Dr. Utz Schäffer & Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber

  • Weber, J., Schäffer, U., & Prenzler, C. (2001). Zur Charakterisierung und Entwicklung von Controlleraufgaben. Zeitschrift für Planung, 12(1), 25–46.
  • Weber, J., & Schäffer, U. (2014). Einführung in das Controlling (14. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.