Unternehmenssteuerung – Einfach vor komplex?

Der Unterschied zwischen Entscheiden und Koordinieren

Controllern ist häufig nicht bewusst, dass ein von ihnen verwendetes Instrument zwar für einzelne Entscheidungen sehr gut nutzbar ist, deutlich weniger gut aber dafür, Entscheidungen im Unternehmen zu koordinieren – und umgekehrt. Richtig zu entscheiden stellt andere Anforderungen als optimal zu koordinieren. Der Grund liegt in unvermeidlichen kognitiven Begrenzungen der Manager und in der Gefahr ihres opportunistischen Verhaltens. Grundsätzlich gilt die Regel: Je mehr es um Koordination geht, desto weniger komplex dürfen die verwendeten Instrumente sein.

Controlling bedeutet Rationalitätssicherung der Führung. Controller wollen Managern zu besseren Entscheidungen verhelfen. Die Entscheidungen betreffen aber zumeist nicht einzelne Manager allein. Führung vollzieht sich als ein stark vernetzter Prozess. Isolierte Einzelentscheidungen gibt es streng genommen nicht. Stets ist die Verbindung einer Entscheidung mit diversen anderen Entscheidungen zu beachten. Die Kunst der Regelsteuerung besteht darin, eine Vielzahl von Themen und eine Vielzahl von Interessen unter einen Hut zu bringen. Controller müssen die vielfältigen Verbindungen kennen und Wege finden, sie angemessen zu berücksichtigen. Komplexe Steuerungssysteme sind ein Mittel hierfür.

Erfahrung mit komplexen Steuerungssystemen haben hauptsächlich Großunternehmen gesammelt, bspw. mit der Budgetierung als Kern der operativen Steuerung. Trotz der umfassenden Erfahrung sind jedoch weder Manager noch Controller – wie unser WHU Controller Panel zeigt – damit wirklich zufrieden. Der Budgetierungsprozess ist zu komplex, zu wenig nachvollziehbar, zu weit weg vom einzelnen Manager. „The Budget is the bane of corporate America.“ sagte einst Jack Welch (ehemaliger CEO General Electric) und hat die Problematik damit auf den Punkt gebracht.

Ein anderes Beispiel liefert die wertorientierte Steuerung. Sie wurde in den 1990er Jahren in vielen Unternehmen eingeführt. Trotz erheblicher Investitionen in Systeme, Beratung und Schulung war der Erfolg doch bescheiden. Eine Steuerung auf Basis des Economic Value Added oder Cash Value Added erwies sich häufig als nur von Spezialisten verstanden. Eine geeignete Umsetzung für den Manager vor Ort erfolgte nicht, und dies trotz aller Versuche und trotz großer entsprechender Schulungsprogramme. Heute finden sich deutlich einfachere Lösungen in den Unternehmen im-plementiert, die darüber hinaus auch den Marktwert des Eigenkapitals berücksichtigen.

Manager sind nicht dumm. Controller ebenso wenig. Warum funktionieren komplexe Steuerungssysteme dann nicht zufriedenstellend? Jedem normalen Manager kann man erklären, wie ein EVA berechnet wird. Kein Controller zweifelt daran, einen Investitionsplan kritisch hinterfragen zu können. Keiner von ihnen ist aber in der Lage, beliebig viele Informationen aufzunehmen und richtig zu verarbeiten. Menschen sind kognitiv begrenzt. Man kann von einem Bereichsmanager nicht verlangen, dass er seinen Bereich optimal in das Gesamtunternehmen einordnen kann, dass er beurteilen kann, wohin die knappen Investitionsmittel unternehmensweit am besten fließen sollten, wer am meisten dazu beitragen kann, ein rückläufiges Unternehmensergebnis wieder auf Kurs zu bringen. Die Komplexität der Steuerungsaufgabe überfordert den Einzelnen schnell. 

Ein zweiter Aspekt kommt noch hinzu: Manager sind potenzielle Opportunisten (Controller übrigens auch, die Auswirkungen sind nur andere). Ein Controller sollte daher immer damit rechnen, dass ein Manager seine eigenen Ziele durchsetzen will, dass er entsprechend argumentiert und Zahlen gestaltet, Gegenargumente außer Acht lässt usw. Das gilt nicht nur bei einer einzelnen zu treffenden Entscheidung (z.B. bei einem Investitionsprojekt), sondern generell für alle Entscheidungen innerhalb der Regelsteuerung.

Kognitive Begrenzungen und potenzieller Opportunismus sind die Totengräber der Effektivität komplexer Steuerungssysteme. Eine problemgerechte Abstimmung über unterschiedliche Bereiche hinweg setzt voraus, dass die betroffenen Manager über ausreichend Zeit für einen Gedankenaustausch verfügen und dass es eine gemeinsame Sprache zwischen ihnen gibt. Eine problemgerechte Abstimmung wird schließlich auch nur dann erfolgen, wenn opportunistisches Handeln einzelner Manager im Abstimmungsprozess erkannt und entsprechend eingegrenzt oder ganz vermieden wird.

Die konventionelle Lösung dieses Problems bestand darin, die Controller nicht nur organisatorisch, sondern auch inhaltlich eng in den Steuerungsprozess einzubeziehen. Wie wir aus dem WHU Controller Panel wissen, teilen sich über die Unternehmen hinweg Manager und Controller die inhaltliche Planungsaufgabe brüderlich. Lehrbuchgemäß ist das nicht. Planungsinhalte sind eigentlich Managersache! Hier liegt ein wesentlicher Grund für die Unzufriedenheit der Manager mit der Planung. Abhilfe ist nur zu schaffen, wenn der Komplexitätsgrad der Steuerung reduziert wird. Dies ermöglicht eine intensivere Kommunikation und reduziert den Spielraum für Opportunismus. Je komplexer das Steuerungssystem, desto besser kann man sich darin verstecken, desto besser kann man dessen Spielräume für eigene Ziele nutzen.

Wer über betriebswirtschaftliche Instrumente redet, setzt häufig implizit Entscheidung und Steuerung gleich Eine bessere Entscheidung führt aus dieser Sicht unweigerlich zu einer besseren Steuerung. Zwischen entscheiden und steuern liegt aber kommunizieren, und hier gilt die Faustregel: je komplizierter die Entscheidung, desto schlechter kann sie kommuniziert werden, und je schlechter sie kommuniziert werden kann, desto schwerer fällt die Koordination. Ein nach allen Regeln der Kunst ermittelter Realoptionswert z.B. ist denkbar ungeeignet, um bei der Verteilung des Investitionsbudgets verwendet zu werden, weil kaum einer der beteiligten Manager die neue Investitionsrechnungsmethode kennt und damit auch nicht nachvollziehen kann, wie sorgfältig und objektiv die in sie einfließenden Zahlungsgrößen ermittelt und zu einem Wert verdichtet wurden. Ähnliches gilt für wertorientierte Steuerungsgrößen: Je komplizierter z.B. die Einbeziehung von Risiko in die Bestimmung der Eigenkapitalkosten gewählt wird, desto weniger geeignet ist der resultierende Wert, um zu Zinssätzen zu kommen, die im Unternehmen allseits akzeptiert werden. Für den einzelnen Geschäftsbereichsleiter ist es dann kaum nachvollziehbar, ob der für ihn ausgerechnete hohe Zinssatz wirklich gerecht ist, wenn sein Kollege deutlich weniger zahlen muss.

Für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens sollten im Rahmen der Unternehmenssteuerung unterschiedliche Entscheidungsträger mit unterschiedlichen betriebswirtschaftlichen Fähigkeiten und individuellen Zielen in unterschiedlichen Geschäftssituationen miteinander abgestimmt werden. Nur so ist ein koordiniertes Handeln im Unternehmen möglich. Das schränkt zwar die erlaubte Komplexität von Steuerungsgrößen ganz erheblich ein, doch komplizierte Entscheidungskalküle sind für Steuerungsfragen zumeist ungeeignet.

Controller sollten deshalb systematisch zwischen Entscheidungs- und Steuerungsinstrumenten in ihrer Toolbox unterscheiden. Im kleinen Kreis von Spezialisten angewendet, ist es von Vorteil, durch den Einsatz sophistizierter Instrumente jeder Detailfrage nachzugehen. Sollen die Analyseergebnisse für Koordinationsaufgaben verwendet werden, ist aber eine explizite Transformationsleistung erforderlich: Die Fachsprache muss auf ein umgangssprachliches Niveau gebracht werden, denn die Koordination erfolgt in der Umgangs- und nicht in der Fachsprache. Wenn diese Überset-zungsleistung nicht hinreichend gelingt, hilft auch der Verweis nicht nachhaltig weiter, man müsse doch den Experten trauen. Manager akzeptieren auf Dauer nur das, was sie selbst verstehen. Sie akzeptieren keine Black box.

Am Ende sollten Controller also damit leben können, auf Feinheiten innerhalb der Steuerung zu verzichten. Ein gesunder Pragmatismus ist an dieser Stelle weniger hemdsärmelig, als ihm durchweg unterstellt wird; er begründet sich in einer realistischeren Einschätzung dessen, was Manager bei all ihrer Belastung kognitiv leisten können und was sie wollen. Controller sollten primär darauf abzielen, die Koordinationsgüte zu steigern; dies ist vermutlich in den meisten Fällen deutlich vorteilhafter, als auf noch bessere Entscheidungsunterstützung aus zu sein.

Was Controller beachten sollten

  • Strikt zwischen entscheiden und koordinieren unterscheiden. Sich nicht davon täuschen lassen, dass die Inhalte auf den ersten Blick nicht unterschiedlich zu sein scheinen.
  • Entscheidungen durchaus ins Detail gehend und methodisch anspruchsvoll vorbereiten. Dabei aber bereits überlegen, wie die gefundene Lösung dem Management gegenüber begründet werden kann.
  • Berücksichtigen, dass Manager gefundene Lösungen nicht nur verstehen, sondern auch fühlen müssen (Abdecken von Analytik und Intuition).
  • Instrumente, die primär der Koordination dienen (z.B. Budgetierung), möglichst einfach halten, damit sie von allen verstanden werden.

Professor Utz Schäffer & Professor Jürgen Weber

  • Weber, J. (2015). Entscheidung oder Kommunikation. Controller Magazin, 40. Jg., H. 4, S. 14 f.
  • Weber, J., & Schäffer, U. (2016). Einführung in das Controlling (15. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.