Wie sollten Controller ihre Manager sehen?

Die Abkehr vom reinen homo oeconomicus

Manager sind keine streng rationalen Wesen. Sie verfolgen (auch) ihre persönlichen Ziele und machen kognitiv bedingte Fehler. Manager haben zudem sehr unterschiedliche Präferenzen, Sichtweisen und Vorlieben. Deshalb müssen Controller die Individualität eines jeden Managers akzeptieren und berücksichtigen. Differenzierung tut Not.

Manager haben für Controller eine besondere Bedeutung. Sie sind es, die sie unterstützen, für sie erfüllen sie Entlastungs-, Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben. Nur über sie können Controller auch zum Erfolg des Unternehmens beitragen, indem Manager bessere Entscheidungen treffen und diese besser umgesetzt werden.
 
Wenn Manager für Controller so wichtig sind, sollten sie auch eine klare Vorstellung von ihren Eigenschaften und Handlungsweisen haben. Sieht man über die individuellen Unterschiede hinweg: Auf was muss sich ein Controller bei einem Manager einstellen?
 
Auf diese Frage lassen sich sehr unterschiedliche Antworten geben; sie spiegeln auch eine Entwicklung im Bereich der Betriebswirtschaftslehre wider. Anfangs tauchten Manager in den betriebswirtschaftlichen Fragestellungen kaum auf. Es ging um die Entscheidungsfindung im Unternehmen generell. Die Kostenrechnung beispielsweise sollte allgemein Entscheidungen fundieren können, nicht speziell einem konkreten Manager helfen, dies zu tun („Unternehmensrechnung“ statt „Unternehmerrechnung“). Wer die Entscheidung trifft und durchsetzt, wird in dieser Perspektive nicht betrachtet. Jeder Manager handelt also – so die implizite Annahme – gleich. Dabei macht er keinen Fehler und handelt als loyaler Sachwalter der Interessen des Unternehmens.

An diesem Punkt setzt eine zweite Perspektive auf Manager an. Zwar sind Manager auch nach dieser Sichtweise durch und durch ökonomische Wesen. Allerdings muss man nun damit rechnen, dass sie auch oder sogar ausschließlich eigene Ziele verfolgen. Sie zeigen potentiell ein opportunistisches Verhalten, streben nach Macht oder auch nach sozialer Anerkennung sowie gesellschaftlicher Legitimität und schrecken vor Lug und Betrug nicht zurück. Diese Sichtweise hat heute fast den Status einer herrschenden Meinung erlangt. Sie liegt z.B. der Prinzipal-Agenten-Theorie zugrunde, die sich an den Universitäten einer hohen Beliebtheit erfreut und – z.B. über den Weg der Incentive-Systeme – breiten Eingang in die Praxis gefunden hat.

Die dritte, verhaltensorientierte Perspektive findet ihre Wurzeln nicht in der Ökonomie, sondern in der Psychologie. Ihr zufolge werden Manager als Akteure modelliert, die zum einen – wie in der vorherigen Perspektive – nicht immer den Zielen des Unternehmens folgen, zum anderen aber zusätzlich auch kognitiv beschränkt sind. Wir sprechen intuitiv eingängig im ersten Fall von Wollensdefiziten, im zweiten Fall von Könnensdefiziten – „-defizit“ bezieht sich dabei jeweils auf die berechtigter Weise von einem Manager in einer bestimmten Position zu erwartenden Fähigkeiten und Einstellungen.

Wollensprobleme gibt es auch auf dieser psychologischen, verhaltensorientierten Ebene. Sie betreffen jetzt aber nicht primär einen möglichen Opportunismus – er hat in einer psychologischen Perspektive ohnehin eine geringere Bedeutung als in der Ökonomie; Aspekte wie eine soziale Gemeinschaft oder Altruismus treten hier dem Eigennutz an die Seite. Neu sind vielmehr grundsätzliche Abweichungen von den ökonomischen Annahmen. Die wohl bekannteste ist die von Kahnemann und Tversky herausgearbeitete geknickte Nutzenfunktion („prospect theory“): Menschen fürchten Verluste mehr als sie sich Gewinne wünschen. Dies führt u.a. dazu, dass sie in Situationen, in denen Verluste drohen, sehr risikofreudig werden, und das ist aus ökonomischer Perspektive in aller Regel nicht rational! Eine zweite wichtige Abweichung betrifft das Verhalten von Managern, mit einer Satisfizierung zufrieden zu sein, keine Maximierung der Zielerreichung anzustreben. Empirisch gesehen findet man dies z.B. bei älteren Managern, die in ihrer Karriere schon vieles erreicht haben. Während Manager bei einem ökonomisch motivierten opportunistischen „Faulenzen“ versuchen, Ziele möglichst niedrig anzusetzen, um es einfach zu haben, werden in der psychologischen Perspektive ambitionierte Zielhöhen erst gar nicht als anstrebenswert gesehen.

Könnensproblemen sind Menschen in vielfältiger Hinsicht ausgesetzt. Das Spektrum entsprechender Rationalitätsdefizite ist überaus breit. Nur einige Beispiele seien an dieser Stelle herausgehoben, um die Aussage zu veranschaulichen: Menschen nehmen nur selektiv wahr (sie sehen nur das, was sie sehen wollen); sie nehmen bevorzugt das wahr, was ihre Meinung unterstützt („confirmation bias“) und übersehen vieles schlichtweg, was unterhalb ihrer Wahrnehmungsschwelle liegt. Menschen werden stark vom ersten Eindruck beeinflusst („Ankereffekt“). Menschen können nur eine begrenzte Zahl von Informationen gleichzeitig verarbeiten, so dass es zu einer Informationsüberflutung kommen kann, die rationale Entscheidungen verhindert. Menschen überschätzen die Wahrscheinlichkeit seltener Ereignisse und können kognitiv generell mit der Gegenwart besser umgehen als mit der Zukunft. Menschen verwenden gerne Heuristiken, obwohl ein analytisches Vorgehen angemessener wäre (Zusammenspiel von Analytik und Intuition). Menschen neigen zu Überoptimismus und erliegen leicht einer Kontrollillusion. Entgegen der üblichen Meinung, entscheiden Menschen in Gruppen nicht generell besser („Schwarmintelligenz“). Vielmehr sind Gruppen in Belastungssituationen einem erheblichen Fehlerrisiko ausgesetzt („groupthink“) – die Liste der Könnensprobleme ließe sich (fast) beliebig verlängern.

Abb. 1: Drei Stufen auf dem Weg zu rationalen Entscheidungen

Controller sollen dafür Sorge tragen, dass Manager rational entscheiden (Controlling als Rationalitätssicherung der Führung). Die Unterscheidung der drei genannten Perspektiven kann für Controller dabei eine wesentliche Hilfestellung leisten.
 
Auf der ersten Stufe sollte es Controllern um die „sachlich richtigen“ Lösungen gehen, die von möglichen Rationalitätsdefiziten der beteiligten Manager zunächst abstrahieren. Dies wird für viele Probleme hinreichend sein. Wir betrachten hier das „Standardgeschäft“ der Controller, wenn sie die Vorteilhaftigkeit von Projekten ausrechnen, die Gewinnerwartung einer Geschäftseinheit prognostizieren oder den möglichen Verkaufspreis einer Sparte kalkulieren. In diesem Feld sind auch die meisten (fast alle) betriebswirtschaftlichen Instrumente verortet, hier greift das normale Lehrbuchwissen.
 
Die auf diesem Weg gefundenen Lösungen sind aber nicht immer tragfähig. Es kann sein, dass sich hinter den Rechnungen bei näherem Hinsehen individuelle Interessen der Manager verbergen, die für das Unternehmen schädlich sind. Hierfür liefert die praktische Erfahrung ein breites Spektrum an Beispielen: Ein Manager, der seine Leute nicht entlassen will und deshalb neue Produkte forciert, die sich bei näherer Hinsicht als sehr risikoreich erweisen, oder Manager, die ihre Geschäftseinheit schön rechnen, weil sie dies für ihren nächsten Karriereschritt brauchen. Auf der zweiten Stufe ist es für Controller also immer erforderlich zu überprüfen, ob eine „sachlich gefundene“ Lösung durch möglichen Opportunismus der Beteiligten verzerrt sein könnte. Hierfür hilft eine genaue Kenntnis der beteiligten Manager ebenso wie der spezifischen Situation, in der diese sich befinden.
 
Die dritte Perspektive setzt auch an der „sachlichen Lösung“ an. Controller müssen zusätzlich ausschließen, dass der Lösung kognitive Fehler anhaften. Sie kann zu schnell entstanden sein, ein „escalation of committment“ lässt sich vielleicht nicht ausschließen, einzelne Beteiligte könnten Verzerrungen aufgesessen sein. Alles würde zu Fehlentscheidungen führen. Auch die psychologische Perspektive muss also von Controllern im Blick behalten werden, und dies nicht nur – wie bisher beispielhaft betrachtet – für konkrete Problemlösungen, sondern auch ex ante, für die Gestaltung der Steuerungssysteme. Diese sollten nur wenig Platz für opportunistisches Handeln der Manager bieten und diese auch nicht – etwa durch zu hohe Komplexität – kognitiv überfordern.

Wollen Controller ihrer Rationalitätssicherungsaufgabe gerecht werden, müssen sie also die ökonomische mit einer psychologischen Perspektive verbinden. Beide sind jeweils isoliert nicht ausreichend. Die notwendige Verbindung stellt hohe Anforderungen an die Controller, aber dies ist spätestens seit der Forderung nach dem Business Partner keine Überraschung mehr.

Prof. Dr. Utz Schäffer & Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber

  • Weber, J., & Schäffer, U. (2014). Einführung in das Controlling (14. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
  • Kahneman, D. (2011). Schnelles Denken, langsames Denken. München: Siedler.