Controller sollen dafür Sorge tragen, dass Manager rational entscheiden (Controlling als Rationalitätssicherung der Führung). Die Unterscheidung der drei genannten Perspektiven kann für Controller dabei eine wesentliche Hilfestellung leisten.
Auf der ersten Stufe sollte es Controllern um die „sachlich richtigen“ Lösungen gehen, die von möglichen Rationalitätsdefiziten der beteiligten Manager zunächst abstrahieren. Dies wird für viele Probleme hinreichend sein. Wir betrachten hier das „Standardgeschäft“ der Controller, wenn sie die Vorteilhaftigkeit von Projekten ausrechnen, die Gewinnerwartung einer Geschäftseinheit prognostizieren oder den möglichen Verkaufspreis einer Sparte kalkulieren. In diesem Feld sind auch die meisten (fast alle) betriebswirtschaftlichen Instrumente verortet, hier greift das normale Lehrbuchwissen.
Die auf diesem Weg gefundenen Lösungen sind aber nicht immer tragfähig. Es kann sein, dass sich hinter den Rechnungen bei näherem Hinsehen individuelle Interessen der Manager verbergen, die für das Unternehmen schädlich sind. Hierfür liefert die praktische Erfahrung ein breites Spektrum an Beispielen: Ein Manager, der seine Leute nicht entlassen will und deshalb neue Produkte forciert, die sich bei näherer Hinsicht als sehr risikoreich erweisen, oder Manager, die ihre Geschäftseinheit schön rechnen, weil sie dies für ihren nächsten Karriereschritt brauchen. Auf der zweiten Stufe ist es für Controller also immer erforderlich zu überprüfen, ob eine „sachlich gefundene“ Lösung durch möglichen Opportunismus der Beteiligten verzerrt sein könnte. Hierfür hilft eine genaue Kenntnis der beteiligten Manager ebenso wie der spezifischen Situation, in der diese sich befinden.
Die dritte Perspektive setzt auch an der „sachlichen Lösung“ an. Controller müssen zusätzlich ausschließen, dass der Lösung kognitive Fehler anhaften. Sie kann zu schnell entstanden sein, ein „escalation of committment“ lässt sich vielleicht nicht ausschließen, einzelne Beteiligte könnten Verzerrungen aufgesessen sein. Alles würde zu Fehlentscheidungen führen. Auch die psychologische Perspektive muss also von Controllern im Blick behalten werden, und dies nicht nur – wie bisher beispielhaft betrachtet – für konkrete Problemlösungen, sondern auch ex ante, für die Gestaltung der Steuerungssysteme. Diese sollten nur wenig Platz für opportunistisches Handeln der Manager bieten und diese auch nicht – etwa durch zu hohe Komplexität – kognitiv überfordern.
Wollen Controller ihrer Rationalitätssicherungsaufgabe gerecht werden, müssen sie also die ökonomische mit einer psychologischen Perspektive verbinden. Beide sind jeweils isoliert nicht ausreichend. Die notwendige Verbindung stellt hohe Anforderungen an die Controller, aber dies ist spätestens seit der Forderung nach dem Business Partner keine Überraschung mehr.
Prof. Dr. Utz Schäffer & Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber