Haben Sie die richtigen Kennzahlen?

Kennzahlen bereitzustellen, zählt zum „Brot und Butter-Geschäft“ der Controller. Das Schwergewicht der Kennzahlen liegt traditionell auf finanziellen Kennzahlen. Unter dem Stichwort „Performance Measurement & Management“ wird der Fokus aktuell aber stärker auch auf nicht-finanzielle Größen gelegt. Dies hat die Zahl unterschiedlicher Kennzahlen deutlich erhöht. Nicht zu wenige, sondern zu viele Kennzahlen sind häufig das Problem („Kennzahlenfriedhöfe“). 

Damit wird die Frage drängender, welche Kennzahlen für ein Unternehmen oder einen Unternehmensbereich passend sind. Sie lässt sich einerseits nur auf den individuellen Einzelfall bezogen beantworten: Es gibt kein „one size fits all“. Andererseits liegt aber auch breites generelles Wissen vor, an dem man sich bei der Auswahl und Festlegung der geeigneten Kennzahlen ausrichten kann. Wir haben dieses Wissen zu zwölf Leitfragen gebündelt und dabei drei Perspektiven unterschieden, in denen sich die Komplexität des Themas widerspiegelt.

Die ersten beiden sind dabei primär aus einer naturwissenschaftlichen Perspektive motiviert: Messen Sie die richtigen Dinge? Hier stehen die Inhalte im Vordergrund, die gemessen und gesteuert werden sollen. Die zweite Frage lautet: Messen Sie diese Dinge richtig? Hier geht es u.a. um Aspekte der Messgüte. Die dritte Leitfrage ergibt sich schließlich aus einer sozialwissenschaftlichen Perspektive auf Kennzahlen, die auf Verhaltenswirkungen abstellt: Erzielen Ihre Kennzahlen auch (die richtige) Wirkung? Dieser Aspekt wird bei der Gestaltung eines Kennzahlensystems häufig vernachlässigt. An ihm entscheidet sich aber letztlich, wie gut die Steuerung mit Kennzahlen wirklich funktioniert.

Vier Aspekte bestimmen die richtigen Inhalte der Kennzahlen. (1) Die steuerungsrelevanten Kennzahlen sollten stets einen Bezug zur Strategie des Unternehmens wahren. Dies trifft empirisch gesehen übrigens auch für viele andere Instrumente der Unternehmenssteuerung zu. (2) Die Kennzahlen sollten hinsichtlich finanzieller und nicht-finanzieller Inhalte ausbalanciert sein. (3) Zwischen einer umfassenden Abdeckung der wichtigen Steuerungsfragen einerseits und einer Beschränkung auf wenige, ausgewählte Kennzahlen andererseits ist ein optimaler Kompromiss zu finden. Kennzahlenfriedhöfe sind ebenso zu vermeiden wie Lösungen, die die Aufmerksamkeit zu stark auf zu wenige Aspekte lenken. (4) Für die Festlegung der Kennzahlen ist es auch wichtig zu berücksichtigen, wie sie genutzt werden: Eine diagnostische Nutzung deckt dabei den „Steuerungsalltag“ ab, während eine interaktive Nutzung die Aufmerksamkeit des Managements auf aktuelle strategische und/oder operative Engpässe lenkt. 

Die hier relevanten Aspekte sollen sicherstellen, dass keine Messfehler auftreten, die die Güte der Kennzahlen vermindern würden. (1) Die Messung muss sicherstellen, dass der abzubildende Aspekt hinreichend umfassend erfasst wird. Die operative Performance einer Fertigungsstelle nur mit dem Auslastungsgrad der Anlagen zu messen, wird kaum ausreichen und sollte zumindest durch die Durchlaufzeit der Aufträge ergänzt werden. (2) Subjektive Einschätzungen sind zumeist zugunsten objektiver Messungen zu vermeiden; allerdings gibt es auch wichtige Kennzahlen, für die subjektive Einschätzungen unverzichtbar sind (z.B. Kundenzufriedenheit). (3) Finanzielle Kennzahlen sind i.d.R. genau definiert und präzise erfasst. Für nicht-finanzielle Kennzahlen muss eine vergleichbare Messgüte erreicht werden. (4) Bei aller Bemühung um eine gute Messung darf der Wirtschaftlichkeitsaspekt der Datenerfassung nicht vernachlässigt werden. 

Auch für die dritte Leitfrage unterscheiden wir vier wesentliche Aspekte. (1) Kennzahlen als Steuerungsgrößen sollten von den Verantwortlichen beeinflussbar sein. Eine alleinige Beeinflussbarkeit wird aber nur in den seltensten Fällen gegeben sein und ist auch nicht anzustreben. (2) Kennzahlen haben häufig dysfunktionale Verhaltenswirkungen, wie etwa dann, wenn die Zahl selbst und nicht der dahinterstehende Inhalt optimiert wird. Die Controller müssen sich solcher potenzieller Wirkungen bewusst sein. (3) Ein Manager muss die Kennzahlen, mit denen er gesteuert wird, verstehen. Eine solche Verständlichkeit darf von den Controllern nicht als selbstverständlich gegeben angenommen werden. (4) Manager akzeptieren Kennzahlen eher, wenn sie bei ihrer Formulierung und Auswahl beteiligt waren. Dies begünstigt auch die Verständlichkeit der Steuerungsgrößen. 

Am Ende lassen sich unsere Erkenntnisse zu zwei zentralen Botschaften zusammenfassen. Zum einen sollten Sie Kennzahlen immer als Teil der Gesamtsteuerung Ihres Unternehmens sehen. Kennzahlen sind in ganzes Set von Instrumenten eingebettet, von der Planung bis zur Incentivierung. Auf diese sind sie auszurichten, ebenso wie auf die Kultur des Unternehmens. Das ist aber keine Einbahnstraße. Kennzahlen können so z.B. die Transparenz und den konstruktiven Diskurs im Unternehmen wesentlich positiv beeinflussen. Zum anderen geht es bei Kennzahlen nie nur um objektive, quasi technische Messgrößen. Kennzahlen sollen und werden das Verhalten von Managern und Mitarbeitern beeinflussen. Wer Kennzahlen gestaltet, muss den Themen Opportunismus und kognitive Begrenzungen die entsprechende Aufmerksamkeit widmen. Sonst werden Kennzahlensysteme dysfunktional.

© Utz Schäffer/Jürgen Weber

  • Weber, J., & Schäffer, U. (2014). Einführung in das Controlling (14. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
  • Schäffer, U., & Weber, J. (2015). Mit den richtigen Kennzahlen steuern. WHU Controlling & Management Review, 59(3 und 4), 34–40, 52–58.