Planung muss wieder Sache der Manager werden

Welche Rolle soll dann das Controlling spielen?

Controller nehmen unterschiedliche Funktionen in der Planung wahr – von der Lieferung des Zahlenfundaments bis hin zur Abstimmung von Bereichszielen. Über die Jahre haben sie ihren Job so erfolgreich gemacht, dass sie auch bei der Festlegung der Zielwerte eine zentrale Rolle spielen. Dies sollte aber das Terrain der Manager bleiben. Warum die Planung eine wesentliche Herausforderung für das Controlling ist und wie man sie meistern kann, zeigt das Beispiel des Planungs-Campus der Deutschen Telekom.

Die Planung besitzt eine zentrale Bedeutung, um ein Unternehmen zu steuern. Hierfür wurden ausgefeilte Abläufe entwickelt, von der strategischen Planung über die Mittelfristplanung bis hin zur Budgetierung. Eine Planung schließt sich an die andere an – je vernetzter, desto besser für den Erfolg der Unternehmen. Damit das funktioniert, beschäftigen sich Controller – wie wir aus dem WHU Controller Panel wissen – ca. ein Drittel ihrer Arbeitszeit mit Planung. Sie legen den Planungskalender fest, bestimmen die Planungsformate, stellen einen wesentlichen Teil der zur Planung benötigten Informationen bereit, nehmen im Rahmen ihrer Counterpartfunktion kritisch zu den Planansätzen Stellung, stimmen die Planansätze der unterschiedlichen Bereiche ab und sind schließlich für das Vorliegen einer allseits akzeptierten Planung verantwortlich.

Die Manager könnten stolz auf ihre Controller sein, dass der komplexe Prozess insgesamt jedes Jahr funktioniert und in einer abgestimmten Planung endet – sie sind es aber häufig nicht; die Planung gehört zu den vom Management am wenigsten geliebten Prozessen. Jack Welch z.B. sagt man das folgende Zitat nach: „Budgeting is the bane of corporate America". Woran liegt es, dass ein so herausragender Manager in der Budgetierung einen Fluch sieht? Planung erscheint Managern als zu lange dauernd, zu ressourcenintensiv und zu bürokratisch. Sie empfinden die Planung nicht als „ihren“ Prozess, sondern als den der Controller, sie fühlen sich bis zu einem gewissen Maße als fremdbestimmt. Sie sehen im Prozess immer nur den sie selbst betreffenden Ausschnitt; das Gesamtbild haben nur die Controller. So entsteht der Eindruck, dass letztlich die Controller die Ziele festlegen. Und so ist es nicht verwunderlich, dass Manager weniger Commitment für ihre Ziele entwickeln und sich für eine für sie möglichst günstige Zielhöhe einsetzen.

Der Eindruck der Manager täuscht nicht: Controller sind inhaltlich noch stärker involviert als Manager, wie Ergebnisse des WHU-Controller Panels zeigen. In den Lehrbüchern steht das eher nicht: Inhalte festzulegen, ist Aufgabe und Verantwortung des Managements. Controller sollen dieses dabei lediglich unterstützen. 

Abb. 1 Verteilung der Aufgaben in der Budgetierung zwischen Controllern und Managern (Quelle: WHU Controller Panel 2013)

Dass Controller Zielsetzungsaufgaben übernommen haben, ist zumeist der Komplexität der Unternehmen geschuldet. Vielfältigste Bereiche sind sukzessiv abzustimmen. Controller halten Managern zeitlich den Rücken frei, indem sie Ziele über die Organisation herunterbrechen, mögliche Zielhöhen ausloten und in vielen Schleifen vorabstimmen. Die Manager werden zeitlich damit möglichst wenig belastet. Der Preis dafür ist die bereits angesprochene Distanz der Manager zum Zielsetzungsprozess.

Diese zu durchbrechen, geht nur, wenn die Manager viel aktiver und intensiver in die Festlegung der Ziele involviert werden. Wie man das machen kann, zeigt eindrucksvoll der Planungs-Campus der Deutschen Telekom. Der Ansatz ist ebenso revolutionär wie einfach: Für einen Zeitraum von zwei Wochen werden die obersten Führungskräfte in Bonn zusammengerufen. Teilweise arbeiten bis zu dreihundert Personen auf dem Campus an der Planung, die am Ende der zwei Wochen vom Vorstand verabschiedet wird. Einen Plan B dafür gibt es nicht. Manager sprechen und verhandeln mit anderen Managern. Controller bereiten vor, moderieren und fassen die Zwischenergebnisse als Input für den nächsten Tag zusammen. Sie tragen die Organisations- und Prozessverantwortung. Die inhaltliche Verantwortung liegt bei den Managern.

Der Campus-Ansatz hat die Planung der Deutschen Telekom grundlegend verändert. Breite Kommunikation hat das Denken in Silos und Hierarchien überwunden – oder zumindest sehr viel in diese Richtung bewirkt. Die Zufriedenheit des Managements mit dem neuen Ansatz ist hoch und hat dieses Niveau über die Zeit gehalten. Möglich war das alles nur durch den unbedingten Willen des Vorstands, den Planungs-Campus als zentralen Teil einer entsprechenden Unternehmenskultur zu sehen.

Die Deutsche Telekom ist ein komplexes, durch viele Verknüpfungen zwischen den Bereichen gekennzeichnetes Unternehmen. Hier kann der Campus-Ansatz seine Stärke voll ausspielen. Allerdings sind die dahinterliegenden Ideen auch für weniger verflochtene Unternehmen hilfreich. Direkte Kommunikation vermeidet Missverständnisse, baut gemeinsames Wissen auf, ermöglicht gegenseitiges Lernen, führt zu einem besseren Verständnis für die Situation des Anderen und schafft Commitment für die Ziele, an deren Erarbeitung man selber beteiligt war. Sie erfordert allerdings auch einen festen Rahmen, um nicht auszuufern. Ihn zu gestalten, ist eine anspruchsvolle Aufgabe für Controller. Der Einsatz lohnt sich aber: Den ungeliebten Planungsprozess zu einem anstrengenden, aber erfüllenden Kommunikationserlebnis zu machen, wird die Position des Controllers wesentlich in Richtung Business Partner festigen. Aus diesem Grund ist die Veränderung der Planung ein Thema, dass die Controlling Agenda in den kommenden Jahren wesentlich bestimmen wird.

Prof. Dr. Utz Schäffer und Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber

Schäffer, U. (2015). „Die Entscheidungsträger sitzen sich am Tisch direkt gegenüber“. Im Dialog mit Michael Wilkens. Controlling & Management Review, 59 (SH1), 54-59. DOI: 10.1007/978-3-658-09361-7_8

Wilkens, M., & Schäffer, U. (2015, 17. August). Mit dem Campus plant es sich schneller. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 189, 16.