Volatilität als Herausforderung für das Controlling

Die Volatilität des wirtschaftlichen Umfelds hat für Manager und Controller in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen. Auch wenn die jüngste Finanzkrise fast schon Geschichte zu sein scheint – die der Volatilität zugrunde liegenden Trends bleiben bestehen: die Welt wird immer stärker vernetzt, und die früher trennenden Dimensionen Zeit und Raum überschneiden sich zunehmend. Längst werden immer größere Datenmengen weitgehend in Echtzeit bearbeitet und analysiert, Kurznachrichten und E-Mails rund um die Uhr möglichst unmittelbar beantwortet. Die Beschaffungskette ist global und eng verzahnt, Produktlebenszyklen werden kürzer, und selbst für unsere jungen Studenten ist ein Flug nach Shanghai oder New York ein gar nicht so teurer und vergleichsweise unspektakulärer Vorgang. Die ökonomisch relevanten Teile der Welt werden so zunehmend zu einem Dorf, das sich konsequent dem Effizienzgedanken und der kurzfristigen Optimierung verschrieben hat. Puffer, die Schwankungen ausgleichen können, sind in der Folge ebenfalls kleiner geworden – die Bedrohung des fragilen Gleichgewichts durch Naturkatastrophen, Terroranschläge, Kriege und Krankheiten hingegen nicht. Im Ergebnis können lokale Probleme schnell auch zu marktübergreifenden und globalen Krisen führen. Die Schwankungsanfälligkeit nimmt – in beide Richtungen – zu.

Wie kann die Unternehmenssteuerung diese zunehmende Volatilität angemessen adressieren?

Dies ist keineswegs irrational; vielmehr zeigt unsere Studie, dass der intensive Einsatz von Steuerungsinstrumenten insgesamt mit einem erfolgreicheren Umgang der Unternehmen mit Volatilität einhergeht. Dieser Zusammenhang gilt interessanterweise nicht für alle Bausteine der Toolbox gleichermaßen. Im Umgang mit Volatilität besonders erfolgreiche Unternehmen nutzen insbesondere Szenario- und Sensitivitätsanalysen stärker als weniger erfolgreiche Unternehmen. Im Gegensatz dazu wurde für das Hedging oder das vergleichsweise neue Instrument der Bandbreitenplanung kein statistisch signifikanter Zusammenhang mit dem erfolgreichen Management der Volatilität sichtbar.

Entscheidend beim Umgang mit den genannten Instrumenten ist in jedem Fall, ob und wie diese in die Entscheidungsprozesse des Unternehmens eingebunden sind. Frühindikatoren, die nicht integraler Bestandteil der Regelsteuerung sind, werden zumeist wenig Unterschied im Unternehmen machen. Genauso drohen neue Risikocockpits, die nicht die Agenda der Vorstandssitzung mitbestimmen, weitgehend wirkungslose Papiertiger zu bleiben. Die Ergebnisse der WHU-Studie zeigen zudem, dass der Engpass bezüglich der Reaktionsfähigkeit von Unternehmen in den Augen der Controller in der Regel nicht etwa das zu späte Erkennen einer Veränderung ist. Vielmehr erweisen sich in den meisten Fällen das Überführen einer Diskussion im Management in eine veritable Entscheidung und das zu langsame Umsetzen dieser einmal getroffenen Entscheidung als zentrale Herausforderungen.

Damit wird deutlich: Es reicht nicht aus, Früherkennungs-Instrumente zu verfeinern und zu erweitern. Denn bezüglich ihrer Antizipations- und Frühwarnfähigkeit sind viele Unternehmen bereits gut aufgestellt. Entscheidende Veränderungen – etwa die nächste Krise – können aber dennoch nicht hinreichend gut prognostizieren werden. Daher gilt es, alle relevanten Dimensionen des Volatilitätsmanagements zu beachten. Der Controller darf sich dabei nicht auf eine Rolle als Hüter der Toolbox beschränken. Vielmehr sollte er die ganze Aufmerksamkeit des Managements auf die schnelle Reaktionsfähigkeit beim Eintritt der Veränderung lenken.