Volatilität als Herausforderung – Wie Instrumente und Unternehmenskultur zusammenspielen

Die Welt wird immer volatiler. Obwohl schon fast eine Binsenweisheit, müssen Unternehmen hierauf umfassend reagieren. Welche Rolle spielt Volatilität für das Controlling? Was bedeutet es, die Unternehmenssteuerung auf schnelle Veränderungen auszurichten? Wo liegen die großen Hebel? Worauf sollen die Controller ihre Aufmerksamkeit und ihre Anstrengungen richten? Wir geben Ihnen auf Basis einer umfassenden empirischen Studie die entsprechenden Antworten.

Die Volatilität des wirtschaftlichen Umfelds hat für Manager und Controller in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen. Auch wenn die jüngste Finanzkrise fast schon Geschichte zu sein scheint – die der Volatilität zugrunde liegenden Trends bleiben bestehen: die Welt wird immer stärker vernetzt, und die früher trennenden Dimensionen Zeit und Raum überschneiden sich zunehmend. Längst werden immer größere Datenmengen weitgehend in Echtzeit bearbeitet und analysiert, Kurznachrichten und E-Mails rund um die Uhr möglichst unmittelbar beantwortet. Die Beschaffungskette ist global und eng verzahnt, Produktlebenszyklen werden kürzer, und selbst für unsere jungen Studenten ist ein Flug nach Shanghai oder New York ein gar nicht so teurer und vergleichsweise unspektakulärer Vorgang. Die ökonomisch relevanten Teile der Welt werden so zunehmend zu einem Dorf, das sich konsequent dem Effizienzgedanken und der kurzfristigen Optimierung verschrieben hat. Puffer, die Schwankungen ausgleichen können, sind in der Folge ebenfalls kleiner geworden – die Bedrohung des fragilen Gleichgewichts durch Naturkatastrophen, Terroranschläge, Kriege und Krankheiten hingegen nicht. Im Ergebnis können lokale Probleme schnell auch zu marktübergreifenden und globalen Krisen führen. Die Schwankungsanfälligkeit nimmt – in beide Richtungen – zu.

Wie kann die Unternehmenssteuerung diese zunehmende Volatilität angemessen adressieren?

Die Finanzfunktion im Unternehmen sieht Volatilität traditionell primär als Instrumententhema. Risikocockpits, Hedging, Szenarioanalysen, rollierende Forecasts, Simulationen, Bandbreitenplanung und andere mehr bilden die Toolbox des Controllers. Sobald er mit Volatilität konfrontiert wird, versucht er gemeinsam mit seinem Management, die Antizipations- und Reaktionsfähigkeit seines Unternehmens zu verbessern. Ein von uns befragter Leiter des Konzerncontrollings bringt es auf den Punkt: „Der erste Reflex in der Finanzorganisation ist immer, in Tools und Daten zu denken.“

Eine aktuelle Studie des WHU Controller Panels bestätigt nun, dass dieser Instrumentenreflex tatsächlich weit verbreitet ist. Dass also stärker von Volatilität betroffene Unternehmen im Durchschnitt das relevante Instrumentarium durchgängig intensiver nutzen als weniger betroffene Organisationen. Auch wenn hier jedes Unternehmen eigene Schwerpunkte in der Nutzung der Instrumente setzen mag und – folgt man den Studienergebnissen – Hedging, Frühindikatoren und Eventualpläne in den stärker betroffenen Unternehmen in besonders hohem Maße stärker herangezogen werden: Der erste zentrale Befund der WHU-Studie ist der intensivere Einsatz der Instrumente auf der ganzen Breite der Toolbox.

Abb. 1: Nutzung von Steuerungsinstrumenten differenziert nach Volatilitätsbetroffenheit (Quelle: WHU Controller Panel 2013)

Dies ist keineswegs irrational; vielmehr zeigt unsere Studie, dass der intensive Einsatz von Steuerungsinstrumenten insgesamt mit einem erfolgreicheren Umgang der Unternehmen mit Volatilität einhergeht. Dieser Zusammenhang gilt interessanterweise nicht für alle Bausteine der Toolbox gleichermaßen. Im Umgang mit Volatilität besonders erfolgreiche Unternehmen nutzen insbesondere Szenario- und Sensitivitätsanalysen stärker als weniger erfolgreiche Unternehmen. Im Gegensatz dazu wurde für das Hedging oder das vergleichsweise neue Instrument der Bandbreitenplanung kein statistisch signifikanter Zusammenhang mit dem erfolgreichen Management der Volatilität sichtbar.

Entscheidend beim Umgang mit den genannten Instrumenten ist in jedem Fall, ob und wie diese in die Entscheidungsprozesse des Unternehmens eingebunden sind. Frühindikatoren, die nicht integraler Bestandteil der Regelsteuerung sind, werden zumeist wenig Unterschied im Unternehmen machen. Genauso drohen neue Risikocockpits, die nicht die Agenda der Vorstandssitzung mitbestimmen, weitgehend wirkungslose Papiertiger zu bleiben. Die Ergebnisse der WHU-Studie zeigen zudem, dass der Engpass bezüglich der Reaktionsfähigkeit von Unternehmen in den Augen der Controller in der Regel nicht etwa das zu späte Erkennen einer Veränderung ist. Vielmehr erweisen sich in den meisten Fällen das Überführen einer Diskussion im Management in eine veritable Entscheidung und das zu langsame Umsetzen dieser einmal getroffenen Entscheidung als zentrale Herausforderungen.

Damit wird deutlich: Es reicht nicht aus, Früherkennungs-Instrumente zu verfeinern und zu erweitern. Denn bezüglich ihrer Antizipations- und Frühwarnfähigkeit sind viele Unternehmen bereits gut aufgestellt. Entscheidende Veränderungen – etwa die nächste Krise – können aber dennoch nicht hinreichend gut prognostizieren werden. Daher gilt es, alle relevanten Dimensionen des Volatilitätsmanagements zu beachten. Der Controller darf sich dabei nicht auf eine Rolle als Hüter der Toolbox beschränken. Vielmehr sollte er die ganze Aufmerksamkeit des Managements auf die schnelle Reaktionsfähigkeit beim Eintritt der Veränderung lenken.

Die Flexibilisierung der Ressourcenbasis und die Anpassungsfähigkeit des Geschäftsmodells werden dann zu entscheidenden Stellschrauben, und für das Management und seine Counterparts im Controlling stellt sich eine Vielzahl spannender Fragen: Macht es Sinn, den Anteil der variablen (und damit schneller abbaubaren) Kosten weiter zu erhöhen? Soll Leasing noch stärker eingesetzt werden? Ist der Einsatz von Zeitarbeitern, Arbeitszeitkonten, Personalpools und Befristungen in Arbeitsverträgen schon ausgereizt? Wie flexibel sind die Vertriebskanäle aufgestellt? Macht es Sinn, volatile Geschäftsfelder zu desinvestieren oder können diese im Gesamtportfolio in Krisenzeiten aufgefangen werden? Die Liste ließe sich fortsetzen.

Doch auch wer die Antwort auf all diese Fragen gefunden hat, wird feststellen: Die Auswirkungen von Volatilität sind immer noch spürbar. Denn der eigentliche Treiber – folgt man weiter den Ergebnissen unserer Studie – liegt anderswo: Ein erfolgreicher Umgang mit Volatilität resultiert in erster Linie aus einer ausgeprägten Kultur des Informationsaustauschs und einem konsequenten Hinterfragen des Status quo.

Abb. 2: Determinanten eines erfolgreichen Umgangs mit Volatilität (Quelle: WHU Controller Panel 2013)

Der Haken an dieser spannenden Einsicht ist die Tatsache, dass sich Kultur eben nicht so leicht und in der Regel auch nicht so schnell verändern lässt. Während die Einführung einer neuen Instrumentenvariante vergleichsweise sicheres und vor allem auch vertrautes Terrain für Controller verspricht, erfordert die Kultivierung oder gar Prägung einer Controlling-Kultur den Mut, auch über traditionelle Rollengrenzen hinaus zu gehen und als Business Partner im Unternehmen ständig für offenen Informationsaustausch und kritischen Diskurs zu werben.

Abb. 3: Kultur des Informationsaustauschs im Unternehmen differenziert nach Volatilitätsbetroffenheit (Quelle: WHU Controller Panel 2013)

Gerade weil der Weg von der Diskussion zu einer veritablen Entscheidung zu lang ist und die einmal getroffene Entscheidung zu langsam umgesetzt wird, kann eine Kultur der Transparenz und Kritik die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens stärken. Dabei gilt es häufig, eingefahrene Denkmuster, interne Politik und organisationale Trägheit zu überwinden. Just hier kommt aber wieder einer Kultur des offenen Informationsaustausches und der internen Kritik eine zentrale Rolle zu, die durch Denkmuster aufbrechende Instrumente wie Szenario- und Sensitivitätsanalysen noch gestärkt werden kann.

Prof. Dr. Utz Schäffer & Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber

  • Schäffer, U., Bechtoldt, C., Grunwald-Delitz, S., & Reimer, T. (2014). Controlling-Kultur als Schlüssel im Umgang mit Volatilität. WHU Controlling & Management Review, 58(5), 62–68.
  • Schäffer, U., Bechtoldt, C., Grunwald-Delitz, S., & Reimer, T. (2014). Steuern in volatilen Zeiten: Wie Unternehmenskultur und Instrumente zusammenspielen. Advanced Controlling: Bd. 90. Weinheim: Wiley.

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