Das Risikomanagement besitzt in Banken eine zentrale Bedeutung. Die Branche ist hier in erheblichem Maße reguliert („Basel III“), weit stärker als die Industrie. Risikomanagement wird aber auch dort immer wichtiger. Können also Industrieunternehmen von Banken lernen? Und wenn ja was?
Controller haben sehr unterschiedliche Rollen zu erfüllen. Gerade deren Unterschiedlichkeit macht in meinen Augen das spannende des Berufs aus. Als Scorekeeper kümmern sich Controller um die steuerungsrelevanten Zahlen, bis hin zur Pflege der dafür erforderlichen Systeme. Als Guardian überwachen sie, ob Manager ihre finanziellen Ziele erreichen.
Überall steht zu lesen, wie wichtig Kommunikation für Controller ist, und auch unser WHU Controller Panel spiegelt dies wider. Warum ist das aber so? Muss das nicht verwundern bei einer Disziplin, die sich Objektivität und Transparenz auf die Fahnen geschrieben hat, die an die unverfälschte Aussage einer harten Zahl glaubt?
Die METRO hatte in der Vergangenheit ein klassisches Controlling: die üblichen Planungsebenen, die üblichen Prozesse, das übliche Mind-Set. Einiges davon findet sich auch heute noch im Unternehmen und wird weiterhin gebraucht. Parallel wird es aber immer wichtiger, nach neuen Geschäften zu suchen, Veränderungen in den Märkten zu erkennen und darauf zu reagieren, ja selbst solche Veränderungen auszulösen.
Controlling ist eine Erfindung der Privatwirtschaft. Diese gibt schon seit langem den Ton an, wenn es um die Steuerung komplexer Organisationen geht. Solche gibt es zwar auch im öffentlichen Bereich, von der Bundeswehr über die Bundespolizei bis hin zur Bundesagentur für Arbeit – alle mit einer sechsstelligen Zahl von Mitarbeitern. Dennoch scheint deren Steuerung schon längst nicht mehr state of the art zu sein.
Unternehmenssteuerung ist der Kern der Aufgaben von Controllern, das, was ihnen zu Einfluss und Sichtbarkeit beim Management verholfen hat. Wenn man Manager fragt, sind diese aber häufig nicht zufrieden, insbesondere, wenn es um die Budgetierung geht – wer unsere Blogs regelmäßig liest, weiß das.
Der Arbeitsalltag von Controller ist häufig sehr stark von Routine getrieben. Nicht zuletzt aus Effizienzgründen dominieren feste Abläufe. Für den Großteil des Standardgeschäfts ihrer Unternehmen macht das Sinn. Allerdings wird das Geschäft immer kleinteiliger und heterogener – und es verändert sich stärker.
Diskussionen und zuweilen auch wilde Spekulationen über die Auswirkungen der Digitalisierung haben die Controllerzunft sehr verunsichert. Einerseits werden spannende neue Aufgabenfelder versprochen. So soll bspw. ihre Rolle als Businesspartner weiter wachsen.
Können Sie sich Controlling ohne Kennzahlen vorstellen? Wir nicht. Ganze Bücher sind darüber geschrieben worden, welche Kennzahlen für welche Fragestellungen verwendet werden können. Jeder X-beliebige Zusammenhang hat seine entsprechende Kennzahl, zumeist nicht nur eine, sondern viele.
Controller sind stolz auf ihre Instrumente. Die Toolbox ist immer praller mit immer besseren Instrumenten gefüllt. Schnell lassen wir uns von neuen Features und höherer Leistungsfähigkeit beeindrucken: Wer will nicht real-time simulieren können, wer nicht statt mit Erwartungswerten lieber mit Verteilungen rechnen?
Offensichtlich muss man nur Geduld haben. Mitte der 1980er Jahre habe ich im Bereich der öffentlichen Verwaltung Controlling als zentrales Instrument eines notwendigen Veränderungsmanagements propagiert. Auf mich gehört hat niemand. Es war wohl in der Tat Jahrzehnte zu früh. Auch im Unternehmenssektor fristete das Veränderungsmanagement eher ein Schattendasein.
Der Forschungs- und Entwicklungsbereich sollte für Controller eigentlich sehr spannend sein: Wissenschaftler sind seit jeher weiter von wirtschaftlichen Themen entfernt als Manager. Plakativ gesprochen finden sie einen Nobelpreis viel attraktiver als den wirtschaftlichen Erfolg einer Erfindung! Wissenschaftler an Budgetthemen heranzuführen, ist also eine echte Herausforderung.
Mit ihrer Planung sind Unternehmen selten zufrieden. Zu lang, zu kompliziert, zu politisch – und damit sind nur einige der Kritikpunkte genannt. Diese stehen mittlerweile auch in (guten) Lehrbüchern. Seit Jahren wird an den Schwächen gearbeitet, durchaus mit Erfolg. Allerdings sind die erzielten Verbesserungen zumeist kleiner als angestrebt. Nun steht mit der Digitalisierung eine neue Herausforderung vor der Tür ...
Controller reklamieren gebetsmühlenartig, sie seien für die Steuerungsgrößen die „single source of truth“. In vielen Unternehmen stimmt das auch – und das ist segensreich, weil endlich das Feilschen darum wegfällt, wer denn nun die richtigen Daten hat. Was genau unter Umsatz oder Materialkosten zu verstehen ist, legen die Controller fest. Viel Kärrnerarbeit ist erforderlich gewesen, so weit zu kommen.
Controller haben eine erfolgreiche Entwicklung hinter sich. Das lässt sich plakativ an ihren typischen Rollen festmachen, die sie im Laufe der Zeit eingenommen haben: Vom Erbsenzähler über den Navigator zum Business Partner. Diese Entwicklung hat den grundsätzlichen Charakter ihres Berufs verändert: Die Profession hat heute mehr mit Management zu tun als mit einer Fachspezialisierung.
Google Analytics zeigt uns: Einer der am meisten gesuchten Begriffe in unserem Fach ist das Controlling selbst. Mehr als 20.000 Mal im Monat wird in Deutschland nach diesem Wort gesucht. Ich finde das sehr erstaunlich. Gibt es nicht schon meterweise Bücher, die sich hierzu ausgelassen haben? Hat man uns Hochschullehrern nicht vor Jahren vorgeworfen, wir würden uns zu sehr mit Begrifflichkeiten beschäftigen?
Wenn es um Innovationen geht, schaut die Praxis gerne in Richtung Wissenschaft. Zwar geht ein großer Teil der Innovationen auch auf das Konto von Unternehmen, aber gerade grundsätzliche Veränderungen werden typischer Weise von Seiten der Hochschulen vorgedacht. Zumindest gilt dies im naturwissenschaftlich-technischen Bereich. In unserem Fach muss man das – wie ich meine – allerdings kritischer sehen. Dies zeigt sich auch beim Thema Digitalisierung.
Was man über Controlling hört und liest, stammt häufig aus dem Kontext von Großunternehmen. Daran bin auch ich als Hochschullehrer Schuld: Großunternehmen müssen steuerungsbezogen mit komplexeren – und deshalb akademisch interessanteren! – Themen leben. Ich treffe dort auf viele Controllingfragen und Spezialisten, mit denen ich gut diskutieren kann.
Marketiers als kreative Künstler, mit denen Controller als knallharte Analytiker nicht wirklich klar kommen – dieses Klischee ist immer noch weit verbreitet. Es ist aber nicht nur verstaubt, sondern mittlerweile auch grundlegend falsch.
So sieht es auch Dr. Kjell Gruner, der Vice President Marketing bei der Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG in einem Interview, das er mit mir für die Controlling & Management Review geführt hat.
Diese Aussage stammt von Dr. Reinhold Achatz, dem Chief Technology Officer und Leiter der Corporate Function Technology Innovation bei der Thyssenkrupp AG, den ich kürzlich interviewt habe. Allerdings geht der Satz noch weiter: „...solange sie keinen zusätzlichen Wert generiert“.
Dieses Statement müsste uns Controllern eigentlich auf den Leib geschneidert sein.
Controller sollen Business Partner werden. Das ist überall zu lesen und zu hören. Die dahinterliegende Logik ist schlüssig. Sie handelt von gestiegenen Managementanforderungen ebenso wie von smarten Controllern, die auf Augenhöhe mit dem Management agieren können.
Heißt das aber, dass alle Controller Business Partner werden müssen?
Mit der regelmäßigen Planung kann man Manager nicht begeistern – ganz im Gegenteil. Auf der Agenda vieler Controllingleiter steht deshalb die Restrukturierung des Planungsprozesses. Auf den innovativen Ansatz der Deutschen Telekom bin ich in einem früheren Blog eingegangen. Einen anderen Weg hat RWE gewählt. Ziel von Dr. Michael Müller, bis September dort Leiter des Konzern-Controllings, war eine radikale Verschlankung des Planungsprozesses.
Digitalisierung ist in aller Munde. In keinem Kongressprogramm fehlt das Thema. Der 10. WHU Campus for Controlling machte da keine Ausnahme. Das hohe Interesse, das der Digitalisierung von Seiten der Controller zukommt, verwundert nicht: Auf der einen Seite werden für die Wirtschaft und Gesellschaft disruptive Veränderungen vorausgesagt; auf der anderen Seite wissen die Controller noch viel zu wenig, was auf ihre Unternehmen und ihre eigene Funktion zukommt.
Business Partner ist ein Begriff, der sich geradezu epidemieartig ausgebreitet hat. Jeder Controller sollte ein Partner des Managements sein – so zumindest die normativen Forderungen der Berufsverbände, vom ICV bis zurm Chartered Institute of Management Accountants (CIMA). Mir als Hochschullehrer seien zwei kritische Fragen erlaubt. Zum einen: Was ist eigentlich ein Business Partner? Und zum anderen: Müssen wirklich alle Controller der neuen Rolle folgen?
Die Hauptaufgabe des Controllings ist die Steuerung des gesamten Unternehmens. Alle Bereiche sind einzubeziehen. Hierzu gehört natürlich auch Human Resources (HR). Damit Controller ihrer Hauptaufgabe nachgehen können, brauchen sie Geschäftskenntnisse und einen engen Austausch. Das gilt auch für die Personalfunktion. Die Realität sieht aber leider anders aus.
Kennen Sie den Controllerpreis des ICV? Er wurde Ende April zum 14. Mal von einer Jury des ICV vergeben, die ich leiten darf. Nach etwas zögerlichem Beginn hat sich der Preis im deutschen Sprachraum fest etabliert. Regelmäßig finden sich mehrere DAX 30-Unternehmen unter den Bewerbern, neben einem großen Spektrum von Unternehmen unterschiedlichster Größe und Branche.
Berichte sind wesentlicher Inhalt von regelmäßigen Leitungsmeetings und zudem ein Kernprodukt von Controllern. Auf ihrer Basis schaffen Controller ein gemeinsames Verständnis der aktuellen Lage des Unternehmens. Mit Blick auf die zunehmende real time Verfügbarkeit von Daten über self service-Anwendungen stellt sich jedoch die Frage, ob dieses Kernprodukt der Controller nicht in Zukunft obsolet wird.
Planungsrunden nerven Manager, insbesondere in Großunternehmen. Jack Welch hat einmal von der Budgetierung als „the bane of corporate America“ gesprochen. Aber auch ganz nüchtern betrachtet schafft sich die Unternehmensplanung durch ihre Komplexität, lange Dauer und vielfältigen Abstimmungsprozesse keine Freunde. Sie ist für Manager oft im wahrsten Sinne des Wortes abstrakt, weil die Planungsmaschinerie wesentlich in den Händen der Controller liegt.
Schon gehört? Ein neues Schlagwort macht die Runde: Evidence-based Management. Manager sollten sich ihrer kognitiven Beschränkungen bewusst sein, nicht der ersten Intuition folgen, nicht so entscheiden, wie sie schon immer entschieden haben. Sie sollen ihr Handeln vielmehr systematisch auf Fakten basieren. Controller sollten begeistert sein, ist es doch genau das, was sie seit jeher gebetsmühlenartig postulieren, bei den Managern aber nicht immer auf Gegenliebe gestoßen ist.
Um die Zusammenarbeit von IT und Controlling steht es – so ist häufig zu hören – nicht zum Besten. Dr. Roland Schütz, CIO der Lufthansa Passage, bestätigt dieses Klischee in seinem Interview in der Controlling & Management Review (CMR) allerdings nicht. Ganz im Gegenteil. Er schätzt den Blick der Controller für den Gesamtzusammenhang ebenso wie ihre Neutralität. Hierin seien sie seiner Ansicht nach konkurrenzlos.
Controller sind rational. Sie drücken die Welt in Zahlen aus, sie misstrauen dem Bauchgefühl der Manager, sie haben es am liebsten schwarz auf weiß. Mehr und bessere Zahlen begeistern sie ebenso wie immer ausgefeiltere Analysetools. All das reicht aber nicht aus – selbst gravierende Fehlentscheidungen können dadurch nicht verhindert werden.
Prof. Dr. Utz Schäffer ist Direktor des Instituts für Management und Controlling (IMC) der WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar. Zu seinen Forschungsinteressen zählen Controlling und Unternehmenssteuerung sowie die Rollen von CFOs und Controllern.
Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber ist Direktor des Instituts für Management und Controlling (IMC) der WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar. Im Rahmen seiner Forschungstätigkeit beschäftigt er sich mit der Untersuchung von organisationalen Veränderungsprozessen und der Dynamik und Komplexität der Controllership.
