Controller im Wandel

Vom Erbsenzähler zum Business Partner

Redet man über das Controlling in den Unternehmen, hebt man typischerweise dessen bemerkenswerte Entwicklung hervor. Früher hätten die Controller häufig Erbsen gezählt, heute unterstützten sie das Management in beinahe allen Führungsfragen. Eine solche Entwicklung ist empirisch tatsächlich festzustellen. Hierfür sind mehrere Gründe maßgebend: Bessere Hilfsmittel (z.B. ERP-Systeme), Druck der zunehmend überlasteten Manager, ihnen intensiver und umfassender zu helfen, normativer Druck der Hochschulen und Berufsverbände und schließlich die gestiegenen Fähigkeiten der Controller selbst. Für den Controllerberuf geht damit zumindest in Teilen ein Wandel von einer Fach- zu einer Managementkarriere einher.

Glaubt man den Controllerverbänden – wie dem ICV im deutschsprachigen Bereich oder der CIMA im angelsächsischen Bereich –, dann haben die Controller die Rolle von Business Partnern erreicht, die auf Augenhöhe mit den Managern agieren. Zumindest ist dies ihr erklärtes Ziel. Dahinter steht die explizite Aussage einer gerichteten Entwicklung der Controllerzunft. Abseits normativer Statements von Berufs-verbänden finden sich solche Aussagen auch in den einschlägigen Lehrbüchern.

Typischer Weise werden drei Entwicklungsphasen unterschieden: Am Anfang steht eine sehr zahlenorientierte Tätigkeit der Controller, die mit der Bereitstellung von Ergebnisgrößen für eine betriebswirtschaftliche Transparenz sorgen. Auf dieser Basis aufbauend übernehmen die Controller in der zweiten Phase die Rolle eines Navigators bzw. Steuermanns, damit das Unternehmen seine Ziele erreicht. Der Business Partner ist die dritte und derzeit letzte Phase, in der sich das Spektrum der Controlleraufgaben nochmals deutlich erweitert und in der die konkrete Zusammenarbeit zwischen Controller und Manager im Fokus steht.

Die Controller fühlen sich für die finanziellen Steuerungsgrößen verantwortlich. Früher waren dies primär Kosten und Erlöse, heute sind Zahlen des externen Rechnungswesens (wie z.B. der EBIT) ebenso hinzugekommen wie Cash-Größen. Auf der Basis solcher Größen wird gesteuert. Früher war es eine Herausforderung, die benötigten Informationen in hinreichender Detaillierung, Zeitnähe und Qualität bereitzustellen. Controller haben diese Herausforderung in den meisten Unternehmen erfolgreich bestanden. Die IT hat ihnen dabei – z.B. mittels ausgebauter ERP-Systeme – eine große Hilfestellung geleistet. Auch ist es den Controllern zumeist gelungen, für die finanziellen Größen die „single source of truth“ zu sein. Zwar ist die Aufrechterhaltung einer hohen Datenqualität eine permanente Herausforderung, die man leicht unterschätzt. Um Controller auszufüllen, reicht sie aber heute nicht mehr aus.

Die Entwicklungsstufe des Controllers als Navigator baut auf einer fundierten, funktionsfähigen Zahlenbasis auf. Controller beschränken sich dann nicht auf die reine Lieferung von Zahlen, sondern setzen diese Zahlen für die Unternehmenssteuerung ein. Sie folgen einem kybernetischen Grundmodell. Ihnen geht es um eine regelmäßige periodische Planung, der ein monatlich erfasstes Ist gegenübergestellt wird. Durch den Plan-Ist- bzw. Soll-Ist-Vergleich stellen die Controller fest, ob das Unternehmen „auf Kurs" ist oder ob konkrete Maßnahmen erforderlich sind, um die vereinbarten Ziele doch noch zu erreichen.

Die Rolle des Navigators bringt die Controller in einen deutlich engeren Kontakt mit den Managern, als dies für einen Zahlenverantwortlichen gilt. Entsprechende Verhaltensfähigkeiten (Kommunikation, Standfestigkeit („Rückgrat“), Konfliktfähigkeit oder Mediatorfähigkeiten) kommen als Anforderung zu den Kenntnissen von Systemen und Rechnungswesen hinzu. Auch setzt das Navigieren deutlich mehr an Geschäftskenntnis voraus.

„Business Partner“ ist ein Begriff, der aus den USA stammt und dort ursprünglich bei der Diskussion der Entwicklung der Rollen von HR und IT verwendet wurde. Bezogen auf Controller ist er trotz der intensiven Diskussion in den letzten Jahren immer noch etwas schwammig. Auf der einen Seite lässt er sich als eine inhaltliche Ausweitung der Rolle des Navigators auffassen. Durch einen Controller als Business Partner sind letztlich alle Aufgaben zu unterstützen, die ein Manager wahrnimmt, z.B. auch Incentivierung, die Gestaltung und Abwicklung strategischer Projekte oder Organisationsaufgaben. Es ist dies die Idee eines „betriebswirtschaftlichen Komplettservices“ für die Manager. Verwendet man das zuweilen als Erklärung des Business Partners verwendete Bild des Co-Piloten, wird dies noch deutlicher (Co-Piloten haben auch einen Pilotenschein!).

Auf der anderen Seite wird die Rolle des Business Partners eher als eine bestimmte Art gesehen, wie Controller ihre Aufgaben erfüllen: Stärker noch als ein Navigator sollen Business Partner serviceorientiert und pro-aktiv sein, nicht erst auf Anfrage der Manager beginnen, ein Problem zu bearbeiten.
Insbesondere in der ersten Ausprägung sind die Anforderungen an Controller noch anspruchsvoller als die an einen Navigator. Gefordert werden noch deutlich mehr Geschäftskenntnisse (mehr dazu unter der Perspektive: Die Gesamtperspektive zählt). Controller müssen noch breiter angelegt sein; zu den klassischen Finanzthemen kommt die gesamte Bandbreite an Managementfähigkeiten hinzu.

Die Rolle eines Business Partners als erstrebenswertes Ziel für jeden Controller anzusehen, ist zunächst einmal nichts mehr als eine normative Aufforderung der Berufsverbände. Bei den bereits angesprochenen Berufsfeldern HR und IT war der Business Partner die Antwort darauf, dass beide Disziplinen im Standing in den Unternehmen deutliche Probleme hatten. Neue Wege zu gehen, war hier so etwas wie eine Vorwärtsverteidigung. Die Frage liegt nahe, ob bei Controlling eine vergleichbare Situation vorliegt oder ob es valide Gründe gibt, die eine solche Entwicklung erklären können. Sie finden sich tatsächlich.

Für die Entwicklung vom „Herren der Zahlen“ zum Navigator lassen sich drei wichtige Gründe nennen: (1) Transparenz alleine erzeugt zumeist keine große Wirkung. In vielen Behörden wurden z.B. in den letzten Jahren leistungsfähige Kosten- und Leistungsrechnungen eingeführt. Dies verursachte hohe Kos-ten. Diesen stand aber kein Nutzen gegenüber, weil niemand an den gelieferten Informationen interessiert war. Die beste Datenbasis bewirkt nichts, wenn die Daten nicht aufgaben- bzw. problembezogen verwendet werden. Ein hoher Bedarf an klassischen Ergebnisinformationen besteht allerdings für die (operative) Regelsteuerung in Unternehmen. Planung und Kontrolle sind ohne solche Informationen nicht möglich. Beide miteinander zu verbinden, liegt deshalb nahe. (2) Wenn keine hohe Dynamik herrscht, können Vergangenheitswerte sehr gut zur Planung verwendet werden. Controller kennen die Vergangenheitswerte. Ihnen fällt es deshalb nicht schwer, sich in die Planung einzufinden. (3) Controller hatten Zeit, ihr Aufgabenfeld zu erweitern, weil ihre systemtechnische Basis immer komfortabler wurde (Verbreitung von ERP-Systemen) und die Zahl der Controller unverändert blieb.

Auch die Entwicklung vom Navigator zum Business Partner lässt sich mit (zumindest) drei Argumenten begründen: (1) Manager sind immer stärker gefordert. Ein zunehmend dynamisches Umfeld erhöht den Druck. Sie suchen nach umfassender Entlastung und Unterstützung. (2) Controller kommen aktuell erneut in den Genuss besserer Systeme; komfortable BI-Systeme, Self-Service, Real-Time sind die entsprechenden Schlagworte. Vieles wird auf Knopfdruck möglich. (3) Controller haben in ihrer Funktion als Navigator sehr viel gelernt, erst Steuerung im operativen Geschäft, dann sukzessiv die in anderen Planungsebenen. Auch haben sie bereits Erfahrung in weiteren Managementaufgaben gesammelt, z.B. durch die Zusammenarbeit mit HR bei der Incentivierung. Sie verfügen also über ein breites Wissen, was ihnen einen sehr guten Überblick über das Gesamtunternehmen verschafft. Von hieraus ist der Weg zum Business Partner kurz.

 

 

Die Entwicklung über die drei Stufen hat an Controller Immer höhere Anforderungen gestellt. Auf der Ebene des Business Partners finden wir zwei Anforderungsgruppen kombiniert: Auf der einen Seite die an einen Finanzexperten, der sich in den betriebswirtschaftlichen Systemen auskennt, sowohl in Kosten-rechnung als auch im externen Rechnungswesen fit ist, Investitionsrechnungen blind beherrscht, bei jeder Instrumentenfrage Auskunft geben kann. Auf der anderen Seite stehen letztlich die für einen Ma-nager geltenden Anforderungen: Benötigt wird jemand, der pro-aktiv wirkt, Geschäftsideen hat, Beste-hendes in Frage stellt, Neues implementieren kann, Teams in der Lage ist zu leiten, Führung versteht und in speziellen Feldern (z.B. übertragenen Projekten) auch selbst betreiben kann.

Können Controller diesen Spagat wirklich aushalten? Wir wollen zwei Antworten geben. (1) „Controller“ wird eine Position in der typischen Karriere eines Managers. Mitarbeiter mit Ziel General Management müssen auch heute schon in unterschiedlichen Funktionsbereichen gewesen sein, im Vertrieb, in der Produktion, im Einkauf. Sie müssen unterschiedliche Denkwelten verstehen. Jetzt kommt mit Controlling eine weitere hinzu. In diesem Sinne sind CEOs häufig vorher CFOs gewesen und diese vorher auch Con-troller. (2) Es wird sich im Controlling eine Zweiteilung ergeben. Zusätzlich zu Kollegen mit primärem Business Partner-Fokus wird es Experten geben, die die fachliche Tiefe der Funktion auf Dauer sicher-stellen können. Diese sind im Controlling wiederum der Partner der Business Partner (lesen Sie dazu auch unser Zukunftsthema „Controller als Business Partner“).

Professor Utz Schäffer & Professor Jürgen Weber

  • Weber, J., & Schäffer, U. (2013). Vom Erbsenzähler zum Business Partner. Weinheim: Wiley VHC.
  • Weber, J., & Schäffer, U. (2016). Einführung in das Controlling (15. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.