Was ist Controlling?

Der Kern des Controllings liegt in der Rationalitätssicherung der Führung

Controlling gilt als schillernder Begriff, der von Informationsversorgung bis zur Koordination der Führung reicht. Wir verstehen Controlling als Rationalitätssicherung der Führung. Basis hierfür ist die Verknüpfung einer ökonomischen und einer verhaltensbezogenen Perspektive. Dies ermöglicht es, die unterschiedlichen Sichtweisen des Controllings auf einen Nenner zu bringen. Hiermit liefern wir den Controllern eine klare Orientierung.

Controller haben viele Aufgaben. Rechnen, planen und kontrollieren zählen schon lange dazu. Aktuell wollen sie als Business Partner, also auf Augenhöhe mit dem Management, arbeiten; sie wollen ihre Manager in allen wichtigen Fragen unterstützen. Die Grenze zum Management wird zunehmend unklarer. Es ist deshalb naheliegend zu fragen, ob es etwas Spezifisches gibt, das die umfangreichen Tätigkeiten eines Controllers verbindet. Es liegt ebenso nahe zu vermuten, dass dieses in der Funktion des Controllings liegt.

Aber was ist eigentlich Controlling? Diese Frage wurde an den Hochschulen lange Zeit intensiv diskutiert, auch deshalb, weil der Begriff nicht aus der Theorie stammt, sondern wohl von Albrecht Deyhle – dem allseits bekannten Controller-Trainer – in Analogie zum Begriff des Marketings geschaffen wurde. Für Deyhle bedeutet Controlling ein systematisches Führen eines Unternehmens an Zielen. Dies umfasst die gesamte Regelsteuerung des Unternehmens, beginnend bei der Zielsetzung bis zum monatlichen Abweichungsgespräch. Deyhle hat von Beginn an auch die Meinung vertreten, dass Manager und Controller Controlling gemeinsam betreiben. Dem Controller obliegt mehr die methodische und analytische Unterstützung; der Manager baut auch auf seine Intuition und trägt letztlich die Verantwortung für die getroffenen Entscheidungen.

Über die Zeit sind die Managementaufgaben, in denen Controller Manager unterstützen, immer vielfältiger geworden. Zur Regelsteuerung in all ihren Ebenen kamen Incentivierungs- und Organisationsfragen ebenso hinzu wie unterschiedlichste Projektarbeit. Letztlich spielt der Controller als Business Partner die Rolle eines umfassenden internen Management-Beraters, von dem der Manager nicht nur einen reinen Ratschlag verlangt, sondern auch erwartet, dass er Mitverantwortung übernimmt. Zuweilen ist gar vom Controller als Co-Piloten die Rede. Controller und Manager sind dann kaum noch zu unterscheiden, Controlling kaum noch von Management abzugrenzen. Für eine klare Positionierung ist das nicht hilfreich.

Was ist also Controlling? Wir an der WHU haben vor geraumer Zeit einen Ansatz zur Beantwortung dieser Frage entwickelt, der eine exakte Abgrenzung zur Managementfunktion leisten kann: Wir verstehen Controlling als Rationalitätssicherung der Führung. Diese Sichtweise baut auf der grundlegenden Überlegung auf, dass Manager nicht immer im Sinne des Unternehmens handeln und auch nicht vor Fehlern gefeit sind (Wie sehen wir Manager?). Konkret heißt das: Wir unterstellen, dass – zumindest einige – Manager auch eigene Ziele verfolgen (z.B. ihr Einkommen maximieren oder möglichst schnell Karriere machen wollen), sich also opportunistisch verhalten können, nicht immer als „treue Diener“ des Unternehmens agieren. Wir gehen weiterhin davon aus, dass Manager – typisch menschlich – kognitiv begrenzt sind, d.h. Sachverhalte zuweilen falsch wahrnehmen oder nicht passende Heuristiken verwenden. In der Psychologie ist in den letzten Jahrzehnten eine lange Liste solcher Irrationalitäten herausgearbeitet worden.

Wenn Manager Fehler machen und/oder abweichende eigene Ziele verfolgen, kommt es zu Ergebniseinbußen des Unternehmens bzw. seiner Stakeholder. Sind diese groß genug, macht es Sinn, etwas gegen die Fehler zu unternehmen. Wir kennen dasselbe aus dem Qualitätsmanagement. Eine hohe Qualität passiert nicht von alleine, sondern muss mit einem ganzen Bündel unterschiedlicher Maßnahmen aktiv gesichert werden – soweit sich diese Maßnahmen rechnen; auch Qualitätssicherung kostet Geld.

Wir sehen nun das Controlling in einer analogen Funktion. Controlling geht es dabei nicht um Produkte, sondern um die Führung. Ihre Qualität soll gesichert werden. Wir sprechen von Rationalitätssicherung der Führung. Diese kann und wird sehr unterschiedlich ausfallen, weil ganz unterschiedliche Abweichungen von einer „guten Führung“ auftreten können. Manchmal sind nicht alle Informationen, die für eine Entscheidung gebraucht werden, vorhanden oder vorhandene Informationen werden fälschlich als nicht relevant eingeschätzt; manchmal wenden die Manager ein falsches Entscheidungsinstrument an oder können mit einem an sich richtigen Instrument nicht richtig umgehen; manchmal setzen sich Manager zu Unrecht durch ihr Charisma und/oder ihre Machtstellung durch – die Liste ließe sich beliebig verlängern.

Was lässt sich dagegen tun? Diverse Formen von Rationalitätssicherung stehen Controllern zur Verfügung. Eine erste Gruppe kommt zum Tragen, wenn Managementfehler bereits geschehen sind und sich ggf. auch schon negativ ausgewirkt haben. Bestes Beispiel für sie sind Abweichungsgespräche der Controller („wie schaffen wir es, am Jahresende das Ziel trotz der bisher aufgelaufenen Abweichung doch noch zu erreichen?“). Aber es gibt noch viele andere Beispiele, vom Erkennen von Fehlern in Investitionsanträgen bis hin zum Anstoß gravierender disziplinarischer Maßnahmen bei aufgedeckten Manipulationen von Zahlen. Solche Maßnahmen sind reaktiver Natur.

Die zweite Gruppe betrifft den laufenden Entscheidungs- bzw. Managementprozess im Sinne einer begleitenden Rationalitätssicherung. Auch hier finden sich viele Beispiele aus dem Controlleralltag, etwa die Lieferung der benötigten Informationen bzw. das Vermeiden, dass eine Entscheidung auf selektiven oder gar falschen Informationen getroffen wird. Hier ist auch das Bemühen der Controller zu verorten sicherzustellen, dass die Manager ein für das spezielle Problem geeignetes Entscheidungsinstrument verwenden. Ein weiteres Beispiel ist die aktive Mitwirkung der Controller in den Entscheidungsprozessen, sei es als advocatus diaboli (Zusammenspiel von Analytik und Intuition), sei es als Träger der Finanzperspektive. Schließlich hilft es auch häufig sicherzustellen, dass die richtigen Leute für eine Entscheidung am Tisch sitzen. Diese Gruppe von Maßnahmen ist somit aktiver Natur.

Schließlich gibt es noch eine weitere Gruppe von Maßnahmen. Letztere setzen an der Struktur an, in der Managemententscheidungen getroffen werden. Ein bekanntes Beispiel hierfür ist die Vorgabe von Spielregeln, z.B. in Form einer Investitionsrichtlinie, in der die Verantwortlichkeiten, die anzuwendenden Rechenverfahren, die einzuhaltenden Prozessschritte und ähnliche Regelungen enthalten sind. Vorgaben dieser Art bieten die beste Gewähr dafür, dass es erst gar nicht zu Fehlentscheidungen kommt. Auf derselben Ebene liegt die Schulung der Manager im Umgang mit den betriebswirtschaftlichen Instrumenten oder auch – sehr viel schwieriger zu erreichen – in der Schaffung einer Transparenzkultur. Maßnahmen dieser letzten Gruppe von Rationalitätssicherung haben einen proaktiven Charakter.

Abb. 1: Sicherung der Rationalität in Entscheidungsprozessen – Strukturierung möglicher Maßnahmen

Die vorangegangenen Beispiele für konkrete Maßnahmen der Rationalitätssicherung stammten nicht ohne Grund aus dem Arbeitsbereich von Controllern. Rationalitätssicherung hat für sie schon immer eine wichtige Rolle gespielt, sei es im Anspruch, Informationstransparenz zu schaffen, sei es im Feld der Ergebniskontrollen, sei es als kritischer Counterpart, sei es als verlängerter Arm der Zentrale („Policeman“). Rationalitätssicherung ist aber nicht auf Controller beschränkt; Kontrollgremien (wie der Aufsichtsrat), externe Berater, der Kapitalmarkt und viele andere mehr helfen ebenfalls sicherzustellen, dass das Management die richtigen Entscheidungen trifft. Dennoch hat der Controllerbereich hier einen erheblichen „Marktanteil“. Es ist die ureigene Funktion von Controllern, sicherzustellen, dass betriebswirtschaftlich „alles mit rechten Dingen zugeht“.

Kommen wir zurück auf die anfängliche Diskussion: Was unterscheidet noch einen Manager von einem Controller, wenn letzterer zum Business Partner wird? Wenn Sie unserer Perspektive folgen, ist die Antwort klar: Der Controller wird immer der sein, der die Brille der Rationalitätssicherung im Gepäck haben wird. Er wird sie nicht bei all seinen Aufgaben aufsetzen, vielmehr häufig wie ein Manager agieren. Dennoch ist sie stets dabei. Sie macht einen Kern seiner Funktion aus und stellt letztlich die Klammer seiner Aktivitäten dar. Je nach Situation muss er unterschiedliche Schwerpunkte setzen; in jedem Unternehmen, ja in jedem konkreten Führungsumfeld gibt es unterschiedliche Rationalitätsdefizite und -engpässe, und auch die benötigte Intensität von Rationalitätssicherung kann sehr unterschiedlich sein. Die Rolle des Kümmerers für hohe Führungsqualität hat viele Facetten und verändert sich im Detail laufend. Das macht sie für Controller spannend und zur besten Vorbereitung, im weiteren Verlauf der Karriere ins Management zu wechseln: Wer um typische Rationalitätsdefizite weiß, unterliegt selbst weniger der Gefahr, solche zu begehen.

Prof. Dr. Utz Schäffer & Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber

  • Weber, J., & Schäffer, U. (1999). Sicherstellung der Rationalität von Führung als Aufgabe des Controlling. Die Betriebswirtschaft, 59(6), 731–746.
  • Weber, J., & Schäffer, U. (2014). Einführung in das Controlling (14. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.