Controlling braucht gute Instrumente

Gute Instrumente allein machen aber noch kein gutes Controlling

Controller können sich unterschiedlichster Instrumente bedienen. Doch nicht jede Implementierung ist risikofrei - Instrumente können zweckentfremdet, aus Unkenntnis nicht eingesetzt oder nur in Teilen eingeführt werden. Was sind die Gründe hierfür? Wir geben Ihnen die Antworten!

Der Blick in die Praxis zeigt, dass viele und unterschiedliche Werkzeuge eingesetzt werden. In den vergangenen Jahren gab es auch mehrere Wellen, die Toolbox zu erweitern: Activity Based Costing war die Antwort auf einen unzulänglichen Entwicklungsstand der Kostenrechnung in den USA, Wertorientierung („Value based Management“) die Lösung für das Problem, dass die externe Rechnungslegung keine Eigenkapitalkosten kennt. Der Einsatz der Balanced Scorecard war ein Versuch, eine zu große Finanzorientierung der Steuerung zu überwinden. Der Focus heute liegt auf die Entwicklung von Instrumenten, die Entscheidungen bei Unsicherheit unterstützen und Planungssicherheit geben sollen. Entsprechende Stichworte sind Bandbreitenplanung, Forecasting oder Predictive Analytics. 

Diese Instrumente lassen sich unterschiedlich einordnen: Einige differenzieren gewohnte Denkmuster weiter aus (Activity based Costing), andere erweitern die Steuerungsperspektive (Balanced Scorecard). Viele sind sehr komplex und anspruchsvoll (Bandbreitenplanung), andere gehen methodisch ganz neue Wege (Business Analytics).

Die Regelsteuerung der Unternehmen ist grundsätzlich ohne den Einsatz von Instrumenten nicht denkbar. So werden Investitionen ohne eine vorausgehenden Investitionsrechnung nicht durchgeführt; Programmplanungen ohne Deckungsbeiträge, Budgetierungen ohne Kostenpläne und Incentivierungen ohne Erfolgsgrößen sind undenkbar. Alle Prozesse müssen durch Zahlen gesichert sein, die aus der Anwendung von Instrumenten resultieren.

Controller müssen diese Instrumente beherrschen. Sie sind nicht nur „Master of the Numbers", sondern auch Regenten über die Instrumente, mit denen die Unternehmenssteuerung erfolgt. Controller müssen wissen, für welches Problem welches Instrument wie angewendet wird. Auch müssen sie das Instrumentarium pflegen und weiterentwickeln. Instrumente sind deshalb für Controller ein zentraler Bestandteil ihrer Tätigkeit. Manch ein Controller verbindet sogar seinen persönlichen Erfolg mit dem Vorhandensein von geeigneten Instrumenten.

Die Bedeutung von Instrumenten kann man auch empirisch belegen. Z.B. zeigt unsere Studie zur Volatilität (Schäffer et al. 2015, vgl. auch unser Thema bei Latest Thinking), dass im Umgang mit Volatilität erfolgreiche Unternehmen Instrumente wie Szenario- und Sensitivitätsanalysen intensiver nutzen als weniger erfolgreiche Firmen.

Allerdings bewährt sich nicht jedes Controlling-Instrument in der Praxis. Die Gründe hierfür sind vielfältig und gehen letztlich alle auf das Konto der Controller.

Controller machen Fehler bei der Implementierung eines Instruments. In den Lehrbüchern werden üblicherweise zwei Verfahren zur Investitionsrechnung empfohlen: Die Kapitalwertrechnung (für den Fall, dass das Investitionsobjekt festliegt) und das Rechnen mit Real-Optionen (wenn das Investitionsobjekt über seine Laufzeit hin noch beeinflusst werden kann). Der Blick in die Praxis zeigt etwas anderes: Statt Zahlungsgrößen werden z.B. Deckungsbeiträge oder Kosten verwendet, oder Rückflussdauern als genauso wichtig angesehen wie Kapitalwerte. Damit sind keine richtigen Ergebnisse möglich, obwohl solche durch den Instrumenteneinsatz vorgespiegelt werden.

Controllern gelingt es nicht, den Managern das Instrument hinreichend klar zu machen. Hier findet sich das bekannte Problem „Methodenspezialist versus Anwender“. So ist die Bandbreitenplanung ein typisches Beispiel für eine Methode, die nur von Fachkundigen verstanden wird. Da das Instrument Ergebnisse liefert, die für den Manager weniger gut nachvollziehbar sind, wird er diese Methode eher nicht anwenden wollen. 

Controller betten neue Instrumente zu wenig in den vorhandenen Instrumentenkasten ein. Das Beispiel Wertorientierung zeigt folgendes: Die Kostenrechnung im deutschsprachigen Bereich hatte Eigenkapitalkosten immer als kalkulatorische Kostenart geführt, wenn auch der Risikoaspekt nur „hemdsärmelig“ berücksichtigt wurde. Wenn Betriebsergebnisse zur Steuerung verwendet werden, ist der Unterschied zu wertorientierten Größen nur gering. Ähnliches gilt für das Activity based Costing, das wir im deutschen Sprachraum als Verrechnungssatzkalkulation kennen. Neue Instrumente führen deshalb nicht immer über bekannte Problemlösungen hinaus.

Controller verknüpfen die neuen Instrumente zu wenig mit den regulären Steuerungsprozessen. Wenn die Balanced Scorecard beispielsweise nicht in die Regelsteuerung fest eingebunden ist – vom Budgetrahmen bis hin zur Diskussion in den Managementmeetings – kann sie nicht funktionieren. Ein anderes Beispiel hat der Bundesrechnungshof in Behörden und Verwaltungen moniert. Dort wurde Kostenrechnung eingeführt, ohne dass an ihre Ergebnisse irgendwelche Konsequenzen geknüpft wurden. 

Controller interessieren sich zu wenig dafür, unter welchen Bedingungen Instrumente funktionieren. Controller achten zu wenig darauf, ob ihre Manager mit den Instrumenten umgehen können oder wollen. Wenn ein Manager ein Instrument nicht hinreichend versteht, wird er es nicht verwenden. Wenn ein Manager ein Instrument zu seinen Gunsten gestalten kann, wird er häufig der Versuchung erliegen, diesen Spielraum auszunutzen. Im ersten Fall steht den Kosten des Instruments kein Payback gegenüber, im zweiten Fall schadet es dem Unternehmen sogar.

Controller unterscheiden zu wenig zwischen Entscheidungs- und Koordinationsinstrumenten. Instrumente haben häufig zwei unterschiedliche Ausrichtungen. Die einen dienen mehr der Entscheidungsfindung, die anderen mehr der Koordination unterschiedlicher Entscheidungsträger. Es gilt die folgende Regel: Entscheidungsinstrumente dürfen komplex sein, Koordinationsinstrumente nicht. Letztere müssen von allen Beteiligten verstanden werden, Entscheidungsinstrumente hingegen vertragen den Einsatz von Spezialisten. Komplexe Entscheidungsinstrumente für Koordinationszwecke zu verwenden, ist kontraproduktiv.

Ein innovatives Unternehmen hat gute Controlling-Instrumente im Einsatz. Das allein ist aber kein Garant für den Erfolg. Einen Nutzen stiften sie erst, wenn sie in einen geeigneten Kontext gestellt werden und sie das Verhalten und die Entscheidungen von Managern lenken. Für den Controller heißt das: Im Einzelfall kann es besser sein, knappe Zeit in die Beeinflussung des Kontexts zu investieren, als instrumentelle Glanzleistungen zu vollbringen. Unsere Volatilitäts-Studie belegt: Der zentrale Grund, weshalb Unternehmen erfolgreicher auf Volatilität reagieren konnten, ist eine ausgeprägte Kultur des Informationsaustauschs und des kritischen Hinterfragens des Status quo. Es macht häufig mehr Sinn, die Controlling-Kultur zu pflegen, als die Toolbox noch opulenter auszustatten (lesen Sie auch unsere Perspektive: Controlling & Kultur). 

Was Controller instrumentenseitig tun sollten

  • Instrumente richtig in den Steuerungsprozess einbetten. Kein Instrument ohne einen expliziten Bezug dazu implementieren.
  • Gewährleisten, dass jedes Instrument von den Managern richtig verstanden wird, nicht nur von den Controllern selbst.
  • Aufpassen, dass Instrumente nicht opportunistisch missbraucht werden.
  • Sicherstellen, dass es keine konkurrierenden Instrumente für den gleichen Sachverhalt gibt (d.h. „die Werkzeugkiste von Zeit zu Zeit aufräumen“).
  • Einfache Instrumente dann komplizierten vorziehen, wenn es um die Koordination unterschiedlicher Entscheidungsträger und -objekte geht.

Professor Utz Schäffer & Professor Jürgen Weber

  • Schäffer, U., Bechtoldt, C., Grunwald-Delitz, S., & Reimer, T. (2014). Controlling-Kultur als Schlüssel im Umgang mit Volatilität. WHU Controlling & Management Review, 58(5), 62–68.
  • Weber, J., & Schäffer, U. (2016). Einführung in das Controlling (15. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.