Was können Controller vor diesem Hintergrund konkret tun? Jeder einzelne könnte – und sollte – versuchen, Manager individuell gezielt zu beeinflussen. Dies erfordert Kommunikationsgeschick und einen Plan, wie man den einzelnen Manager erreichen kann. Beim einen helfen Argumente, ein anderer legt großen Wert darauf, dass andere Manager das Vorgeschlagene auch gutheißen. Entsprechend sind gute Beispiele und Referenzen zu sammeln. Hilfreich kann auch sein, pro-aktiv Informationstransparenz zu schaffen, Informationen nicht nur auf Anforderung bereitzustellen, sondern sie generell zugänglich zu machen als ein Versuch, durch neue Informationen neue Perspektiven zu ermöglichen. Zugleich sollten die Controller aber auch vermeiden, die Manager hier mit Informationen zu überfluten.
Für den Controllerbereich insgesamt gilt es, eine entsprechende einheitliche Aufstellung zu erreichen, die eigenen Reihen zu schließen, eine gemeinsame Sprache innerhalb der Controlling Community zu sprechen. Dieser enge Austausch und Zusammenhalt wird auch benötigt, wenn die Hierarchiekarte gespielt, d.h. ein Problem auf einer höheren Hierarchieebene gelöst werden muss.
Kulturelle Veränderungen bilden das deutlich schwierigere Problem. Ein entsprechender erster Schritt könnte sein, dass sich die Controlling-Community ein Leitbild setzt, das die drei Kulturbestandteile Ergebnisorientierung, Transparenz und Kritik aktiv kommuniziert. Hier finden sich in der Praxis zunehmend Beispiele. Ein nächster Schritt müsste den Controllern sehr naheliegen: Wenn Ergebnisorientierung, Transparenz und Kritik so wichtig sind, müsste man doch versuchen, sie vom Umgangssprachlichen auf die Ebene definierter und vielleicht auch messbarer Konstrukte zu bringen. Dies wird ein Prozess sein, in dem ein übereinstimmendes Verständnis für sehr viele Fragen gefunden werden muss. Für Transparenz müsste z.B. geklärt werden, auf welche Größen sich die-se bezieht (Kosten, Erlöse, Zahlungen, unterschiedliche Facetten der Wettbewerbsposition, weitere nicht-finanzielle Informationen? Eigenschaften und Verhalten von Managern? Interaktionsverhalten? Netzwerke?) und ob es um subjektiv wahrgenommene Transparenz und/oder objektive Transparenzmaße geht. Wenn ein hinreichend gemeinsames Verständnis geschaffen ist, müsste entschieden werden, ob eine Messung der Transparenz erfolgen soll, was der Entwicklung entsprechender Messgrößen bedürfte. Spätestens dann sollte die Messung mit den Managern abgestimmt und dabei ihnen auch gezeigt werden, dass das Thema für das Unternehmen wichtig ist.
Auf einem solchen konkreten gemeinsamen Verständnis könnten dann gezielte Maßnahmen verabschiedet werden, um die drei kulturellen Eckpfeiler zu fördern. Hierzu könnten bei der Kultur des kritischen Widerspruchs etwa Schulungen (z.B. Vermittlung passender Wege und Instrumente, Kritik zu kommunizieren), entsprechend ausgestaltete Rekrutierungsprozesse oder standardisierte „Norm-Eskalierungsstrategien“ zählen. Bei der Transparenzschaffung wären eine Lockerung der Zugriffsbeschränkungen oder ein aktives Vermarkten von vorhandenen Informationsinhalten praktische Beispiele, aber auch die Aufmerksamkeit im Führungsalltag dahingehend zu lenken, dass möglichst faktenbasierte Entscheidungen getroffen werden (Evidence Based Management).