Controlling & Kultur

Ziele sind ein unverzichtbarer Kern des Controllings und sollten das Handeln von Managern und Controllern leiten: Was ist der übergeordnete Zweck? Welche Mittel tragen zu dessen Erreichung bei? Rechnet sich eine bestimmte Maßnahme? Zielorientierung beinhaltet aber auch, für eine konsequente Umsetzung der Ziele zu sorgen. Hiermit ist ein zentrales Aufgabenfeld der Controller angesprochen. Diese bedienen das Feld prozessual insbesondere durch das Herunterbrechen von Zielen und regelmäßige Kontrollen, strukturell durch die Gestaltung entsprechender Steuerungssysteme, die eine Grundlage für die Verantwortung der Manager für ihre Ziele schaffen („Accountability“).

Zielorientierung hat sich in den Unternehmen immer mehr durchgesetzt. Die Zeiten, in denen eher nebulöse strategische Vorstellungen reichten, normale Renditeziele außer Kraft zu setzen, scheinen überwunden. Auch mittelständische Unternehmer verlassen sich immer mehr auf Rechnungen, die ihnen die Auswirkungen von Maßnahmen auf die Erfolgsziele ihres Unternehmens aufzeigen. Natürlich können sie weiterhin ihre Vorstellungen durchsetzen; sie wissen aber nun, auf wieviel Ergebnis sie dafür verzichten müssen.

Der zweite Eckpfeiler einer Controlling-Kultur, die Transparenz, betrifft zum einen die handelnden Akteure (Wer soll welche Informationen kennen, wer darf auf welche zugreifen?), zum anderen den Umfang der Informationen (Kann zu viel Transparenz nicht auch schaden?). Auch das Postulat der Transparenz ist Controllern auf den Leib geschneidert. Sie sehen sich durchgängig in einer „Transparenzverantwortung“ für das Unternehmen. Mit dem Schaffen von Transparenz  wer-den Investitionen in Informationssysteme ebenso gerechtfertigt wie umfangreiche Projekte zur Definition und Qualitätssicherung von Steuerungsgrößen und Stammdaten angestoßen. Die neuen Möglichkeiten, die durch die Digitalisierung entstehen (z.B. „Self Service“), senken die Barrieren der Verbreitung von Informationen. Häufig ist heute von einer „Demokratisierung“ der Informationen die Rede. „Big Data“ steht schließlich für eine wesentlich größere inhaltliche Breite der verfügbaren Informationen.

Inwieweit Controller diese neue Größenordnung interner und externer Informationen unter-schiedlicher Formate und Inhalte in gleicher Weise „unter ihre Fittiche nehmen“ können wie die bisherigen, überwiegend finanziellen Werte , ist derzeit noch unklar. Wenn sich Controller nicht aktiv auch um Transparenz bei diesen Informationen kümmern, wird sich ihre gefühlte Transparenzverantwortung aber auf einen immer kleineren Teil der führungsrelevanten Informationen reduzieren. Hier besteht in unseren Augen ein akuter Handlungsbedarf, den derzeit nur wenige Controller so zu verspüren scheinen!

Beim dritten Eckpfeiler einer Controlling-Kultur geht es darum, dem besseren Argument Gehör zu verschaffen und diesem zu folgen. Dies bedeutet auf der einen Seite, die Kraft der Analyse zu nutzen, keine Entscheidungen auf rein intuitiver Basis zuzulassen. Auf der anderen Seite müssen unterschiedliche Argumente machtfrei und nur dem besten Ergebnis verpflichtet ausgetauscht und gegeneinander abgewogen werden. Kein sinnvolles Argument darf unterdrückt oder vernachlässigt werden.

Auch hier sind Controller wieder in ihrem Element. Sie sind es einerseits gewohnt zu rechnen. Andererseits gehört die Rolle eines kritischen Counterparts zu ihren Kernaufgaben. Ideen der Manager kritisch zu hinterfragen, eine bewusst risikoscheue Position einzunehmen, Argumente zu suchen, warum geplante Vorhaben scheitern könnten, all das ist Controllern geläufig – und ihrem Platz auf der Beliebtheitsskala durchaus nicht zuträglich („Bremser“, „Verhinderer“)! Dennoch wird gerade dadurch die Rationalität des Managements nachhaltig gesteigert . So verwundert es auch nicht, dass – wie das WHU Controller Panel zeigt – die Fähigkeit zum kritischen Hinterfragen in den Augen der Controller quasi die „Königsdisziplin“ der Controller darstellt.

Die Rolle des kritischen Counterparts ist sowohl individuell als auch organisational, sowohl „technisch“ als auch kulturell zu verankern. Individuell müssen sich Controller auf ihren konkreten Counterpart auf der Managerseite einstellen. Jeder Manager reagiert auf kritisches Fragen individuell unterschiedlich, jeder muss individuell davon überzeugt werden, dass schon vorab vermiedene Probleme für Manager deutlich besser sind als das Durchsetzen eigener Ideen, die dann wirtschaftlich nicht tragfähig sind.

Eine kollektive Verankerung des kritischen Widerspruchs spielt sich überwiegend auf der kulturellen Ebene ab. Nehmen wir als Beispiel ingenieursbestimmte Unternehmen, wie man sie z.B. in der Automobilindustrie häufig findet. Hier dominiert die „Can Do Attitude“ der Ingenieure, die Kritik erschwert. Dass das schon bei technischen Problemen nicht funktionieren muss, zeigt eindringlich der Abgasskandal bei VW.

Problematischer ist noch, wenn diese Problemlösungskultur aus dem technischen in den wirtschaftlichen Bereich übertragen wird. Hier sind die Unsicherheiten deutlich größer, hier kommt es noch mehr darauf an, möglichst unterschiedliche Sichten in eine Lösung zu integrieren. Betriebswirte haben es in technisch und naturwissenschaftlich geprägten Unternehmen generell schwer; für einen Controller als „gewerbsmäßiger Nörgler“, der technische Lösungen „torpediert“, gilt dies noch verstärkt.

Was können Controller vor diesem Hintergrund konkret tun? Jeder einzelne könnte – und sollte – versuchen, Manager individuell gezielt zu beeinflussen. Dies erfordert Kommunikationsgeschick und einen Plan, wie man den einzelnen Manager erreichen kann. Beim einen helfen Argumente, ein anderer legt großen Wert darauf, dass andere Manager das Vorgeschlagene auch gutheißen. Entsprechend sind gute Beispiele und Referenzen zu sammeln. Hilfreich kann auch sein, pro-aktiv Informationstransparenz zu schaffen, Informationen nicht nur auf Anforderung bereitzustellen, sondern sie generell zugänglich zu machen als ein Versuch, durch neue Informationen neue Perspektiven zu ermöglichen. Zugleich sollten die Controller aber auch vermeiden, die Manager hier mit Informationen zu überfluten.

Für den Controllerbereich insgesamt gilt es, eine entsprechende einheitliche Aufstellung zu erreichen, die eigenen Reihen zu schließen, eine gemeinsame Sprache innerhalb der Controlling Community zu sprechen. Dieser enge Austausch und Zusammenhalt wird auch benötigt, wenn die Hierarchiekarte gespielt, d.h. ein Problem auf einer höheren Hierarchieebene gelöst werden muss.

Kulturelle Veränderungen bilden das deutlich schwierigere Problem. Ein entsprechender erster Schritt könnte sein, dass sich die Controlling-Community ein Leitbild setzt, das die drei Kulturbestandteile Ergebnisorientierung, Transparenz und Kritik aktiv kommuniziert. Hier finden sich in der Praxis zunehmend Beispiele. Ein nächster Schritt müsste den Controllern sehr naheliegen: Wenn Ergebnisorientierung, Transparenz und Kritik so wichtig sind, müsste man doch versuchen, sie vom Umgangssprachlichen auf die Ebene definierter und vielleicht auch messbarer Konstrukte zu bringen. Dies wird ein Prozess sein, in dem ein übereinstimmendes Verständnis für sehr viele Fragen gefunden werden muss. Für Transparenz müsste z.B. geklärt werden, auf welche Größen sich die-se bezieht (Kosten, Erlöse, Zahlungen, unterschiedliche Facetten der Wettbewerbsposition, weitere nicht-finanzielle Informationen? Eigenschaften und Verhalten von Managern? Interaktionsverhalten? Netzwerke?) und ob es um subjektiv wahrgenommene Transparenz und/oder objektive Transparenzmaße geht. Wenn ein hinreichend gemeinsames Verständnis geschaffen ist, müsste entschieden werden, ob eine Messung der Transparenz erfolgen soll, was der Entwicklung entsprechender Messgrößen bedürfte. Spätestens dann sollte die Messung mit den Managern abgestimmt und dabei ihnen auch gezeigt werden, dass das Thema für das Unternehmen wichtig ist.

Auf einem solchen konkreten gemeinsamen Verständnis könnten dann gezielte Maßnahmen verabschiedet werden, um die drei kulturellen Eckpfeiler zu fördern. Hierzu könnten bei der Kultur des kritischen Widerspruchs etwa Schulungen (z.B. Vermittlung passender Wege und Instrumente, Kritik zu kommunizieren), entsprechend ausgestaltete Rekrutierungsprozesse oder standardisierte „Norm-Eskalierungsstrategien“ zählen. Bei der Transparenzschaffung wären eine Lockerung der Zugriffsbeschränkungen oder ein aktives Vermarkten von vorhandenen Informationsinhalten praktische Beispiele, aber auch die Aufmerksamkeit im Führungsalltag dahingehend zu lenken, dass möglichst faktenbasierte Entscheidungen getroffen werden (Evidence Based Management).

Controller sollen Rationalität sichern. Dies erreichen sie dadurch, dass sie den Zielbezug aller Entscheidungen im Unternehmen sicherstellen, Informationen bereitstellen die helfen, rationale Ent-scheidungen zu treffen, und systematische Kritik in allen Phasen von Entscheidungsprozessen fördern. Die Eckpfeiler einer Controlling-Kultur zu verankern, macht Unternehmen erfolgreicher. Wir konnten so in einer Studie Hinweis zur Bewältigung von Volatilität zeigen, dass zwar einzelne Instrumente (z.B. Simulationsrechnungen) hilfreich sind, die Folgen von Volatilität im Griff zu behal-ten, eine Kultur der Transparenz und des kritischen Widerspruchs aber einen deutlich stärkeren Hebel darstellt. Sie wirkt weit über eine einzelne Entscheidung hinaus. Wir sehen es als eine zentra-le Aufgabe von Controllern, eine solche Kultur zu stärken oder – wenn nötig – sie überhaupt erst einmal zu schaffen. Controller als Treiber der Ergebnisorientierung, als Hüter der Transparenz und als Organisator der Kritik: Hier sollten sie ihre zentrale Funktion sehen.

Professor Utz Schäffer & Professor Jürgen Weber

• Das Thema Controlling-Kultur genauso ernst nehmen wie scheinbar „harte Themen“.

• Durchsetzen, dass Entscheidungen stets den Unternehmenszielen folgen.

• Ein Verständnis entwickeln, was eine Kultur der Transparenz ausmacht. Gleiches für die Kultur des kritischen Diskurses tun.

• Für die Controlling-Kultur beim Management werben.

• Einen Plan erarbeiten, wie die Controlling-Kultur im Unternehmen gefestigt und weiterentwickelt werden kann.

• Die Controlling-Kultur als festen Bestandteil der Unternehmenskultur verankern.

• Schäffer, U., & Weber, J. (2013, 19. Dezember). Volatile Zeiten erfordern eine offene Unternehmenskultur. Eine Herausforderung für das Controlling. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 18.
• Weber, J., & Schäffer, U. (2016). Einführung in das Controlling (15. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.