Controller benötigen ein umfassendes Geschäftsverständnis

Finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen sind zu beachten

Controller zählen zu den Mitarbeitern, die einen Gesamtblick auf das Unternehmen haben. Ein solcher besteht aber nur auf der Ebene der finanziellen Größen. Doch das reicht in Zukunft nicht mehr aus. Wer Business Partner des Managements sein will, muss dessen Geschäft auch inhaltlich verstehen. Erfolgszahlen sind nur ein Einstieg; eine viel breitere inhaltliche Perspektive und viel mehr Geschäftswissen in der Tiefe werden zunehmend unabdingbar. Blinde Flecken hinsichtlich des Verständnisses des Geschäfts können sich Controller nicht mehr leisten.

Im Controlling wird der Erfolg des Unternehmens traditionell in finanziellen Größen gemessen. Controller helfen Managern, erfolgreich zu führen. Die Sprache der Controller ist folglich das Feld erfolgswirtschaftlicher Zahlen, die aus dem internen und externen Rechnungswesen stammen. Controller drücken die Vorteilhaftigkeit von Entscheidungen in solchen Zahlen aus; sie helfen, das Unternehmen mit solchen Zahlen zu führen. Das Spiegeln der Realität in Zahlen ermöglicht es, auch komplexe Unternehmen zu steuern. Unterschiedlichste Bereiche werden vergleichbar, Teilziele lassen sich zu Gesamtzielen zusammenfügen, die Zielerreichung in gleichen Größen messen und damit wieder vergleichbar machen. Die finanzielle Sprache hat komplexe Organisationen über-haupt erst möglich gemacht.

Controller haben sich in diesem Bereich immer weiter spezialisiert. Ausgehend von den klassischen periodischen Erfolgsgrößen – einem Betriebsergebnis oder einem Jahresüberschuss – haben sie sich projektweise auch schon seit langem mit Zahlungsgrößen auseinandergesetzt – nur so lassen sich Investitionen richtig bewerten. Aktuell gewinnt die Zahlungsebene auch für die periodische Regelsteuerung eine große Bedeutung. Cashflows und Kapitalbindung treten als parallele Steuerungsobjekte an die Seite der gewohnten Erfolgsgrößen.

Die Diskussionen über Vor- und Nachteile der Balanced Scorecard haben aber deutlich gemacht, dass Ergebniszahlen nicht mehr ausreichen, Unternehmen erfolgreich zu führen. Der zentrale Einwand lautet: Finanzzahlen laufen den Ereignissen quasi hinterher, sie sind zur Steuerung nur begrenzt geeignet, weil sie nur die Folge und nicht der Anlass von Steuerung sind. In der Sprache von Kaplan und Norton: Sie sind nachlaufende Größen. Die Steuerung sollte aber an vorlaufenden Größe ansetzen. Aus den Erfahrungen mit der Balanced Scorecard wissen wir, an Größen welcher Art Kaplan und Norton gedacht haben: Steuerungsgrößen aus der Lern- und Entwicklungsperspektive, der Prozessperspektive sowie der Kunden- und Marktperspektive. All diesen Größen ist gemeinsam, dass sie nicht-finanzieller Natur sind, allerdings die klassischen Finanzzahlen stark beeinflussen. Wenn Controller Managern helfen wollen, das Unternehmen erfolgreich zu führen, können sie sie also nicht einfach vernachlässigen.

Gemessen werden die Vorsteuerungsgrößen in unterschiedlichen Dimensionen. Durchlaufzeiten, Marktanteile, Kundenzufriedenheiten, Servicegrade, Kündigungsquoten – diese heterogene Liste ließe sich fast beliebig verlängern. Der Grund hierfür ist einfach: Die Vorsteuerungsgrößen spiegeln die ganz unterschiedlichen Erfolgslogiken der verschiedenen Bereiche wider. Wer die Gründe für finanziellen Erfolg herausfiltern und hierauf aufsetzend steuern will, muss wissen, wie das jeweilige Geschäft genau funktioniert, wo die Hebel liegen, es zu verbessern, wo anzusetzen ist, um nachhaltig erfolgreich zu sein.

Für Controller bedeutet das zweierlei. Zum einen müssen sie lernen, Äpfel mit Birnen zu vergleichen. Servicegrade lassen sich nicht einfach gegen Durchlaufzeiten aufrechnen und es gibt keine Gleichung, um Kundenzufrieden­heiten direkt in Marktanteile umzurechnen. Was zu tun ist, weiß jeder, der sich intensiver mit der Balanced Scorecard beschäftigt hat: Es geht um das Herausarbeiten von Ursache-Wirkungs-Beziehungen, es geht um einen intensiven Diskussionsprozess mit dem Management. Nicht mathematische Formeln sind das Ziel, sondern ein gemeinsames Urteil.

Zum anderen müssen Controller tief in die einzelnen Bereiche eintauchen und das dortige Geschäft verstehen, dürfen sich nicht von scheinbar Gegebenem und Offensichtlichem blenden lassen. Sie müssen ein Gespür dafür entwickeln, wo die Hebel liegen, sie müssen mitreden können, in der Lage sein, die Manager kritisch zu hinterfragen. Für denjenigen, der sich bislang primär in der finanziellen Sphäre sicher fühlt und seine Expertenposition aus der intimen Kenntnis von finanziellen Planungs- und Entscheidungsinstrumenten zieht, ist das ein harter Einschnitt. Wir wissen aus dem WHU Controller Panel, dass sich Controller in der Vergangenheit wesentlich auf unterschiedliche finanzielle Themen hin spezialisiert haben. Einkaufscontrolling, Marketingcontrolling oder Logistikcontrolling stehen deutlich weniger im Fokus. Letzteren ist gemein, dass man mit rein finanziellen Größen wenig zur erfolgreichen Steuerung beitragen kann. Hier besteht auf Seiten der Controller noch ein starker Nachholbedarf, der offensichtlich zu wenig gesehen wird. Wir hören immer wieder, dass das Management dieser Bereiche sich aktivere und hilfreichere Controller wünscht. Es scheint weniger ein abweisendes Management als vielmehr ein mangelndes Engagement der Controller zu sein, was ein intensiveres Bereichscontrolling verhindert.

Sich intensiver mit nicht-finanziellen Steuerungsgrößen und dem dahinterliegenden Geschäftsverständnis auseinanderzusetzen, wird für Controller noch aus einem zweiten Grund heraus virulent: Fragt man Controller nach der von ihnen zukünftig gewünschten Rolle, so ist es die eines Business Partners. Fragt man Manager, welche Rolle Controller zukünftig einnehmen sollten, hört man exakt dasselbe. Selten waren sich Controller und Manager so einig über das, was Controller sein und leisten sollten.

Ohne Zweifel darf man diese hohe Übereinstimmung nicht völlig unkritisch sehen. Zu unscharf ist der Begriff des Business Partners derzeit noch, zu wenig ist klar, ob er eine bestimmte, dienstleistungsorientierte Einstellung der Controller oder die Konzentration auf spezielle, stark unterstützende Aufgaben meint. Trotzdem sind sich alle über eine zentrale Anforderung einig, die Controller als Business Partner auf jeden Fall erfüllen müssen: Eine intensive Kenntnis des Geschäfts. Manager wollen von Controllern entlastet werden. Sie fühlen sich durch die immer weiter steigenden Anforderungen zunehmend überlastet. Sie wollen Aufgaben an Controller abgeben, sie wollen Controller stärker an ihrer Führungstätigkeit beteiligen, einen Teil davon auf sie verlagern. Zuweilen ist schon vom Co-Piloten die Rede.

Ein solcher Wunsch kann nur dann gefahrlos Wirklichkeit werden, wenn die Controller die Führungsaufgabe in großen Teilen überblicken und verstehen. Die richtigen Zahlen zu kennen und damit umgehen zu können, reicht dazu auf keinen Fall aus. Es gilt vielmehr der folgende Zusammenhang: Je enger die Nähe zur Führung, desto höher das erforderliche Level an Geschäftskenntnis. Ein kritisches Hinterfragen ist ohne Geschäftskenntnisse schwierig, aber grundsätzlich möglich, eine aktive, führungsnahe Unterstützung nicht.

Controller, die sich allein auf Zahlen konzentrieren, werden immer weniger gebraucht. Controller müssen viel stärker als in der Vergangenheit lernen, das Geschäft des Unternehmens und seine Erfolgstreiber zu kennen. Dies wird aus einer übergeordneten Ebene reiner Finanzanalytik, aus dem Elfenbeinturm der traditionellen Erfolgsgrößen heraus nicht funktionieren. Der finanzielle Hubschrauberblick reicht nicht aus; der Überblick muss auch auf der inhaltlichen Ebene der Geschäfte vorhanden sein.

Das, was Geschäfte treibt und ausmacht, kann man aber nur begrenzt abstrakt lernen. Entsprechende Seminare helfen lediglich, einen ersten Einblick in das Geschäft zu bekommen, mehr aber auch nicht. Controller müssen sich vielmehr den Wind des Geschäfts selbst um die Nase wehen lassen. Nur die Erfahrung, konkret vor Ort zu arbeiten, hilft. Controller müssen die Finanzfunktion verlassen, selbst in die unterschiedlichen Geschäftsbereiche und -funktionen gehen. Learning by doing ist bei einem Bedarf an derart komplexem Wissen die beste Möglichkeit zu lernen. Wer als Controller in die Linie wechselt, lernt nicht nur das Geschäft, sondern auch am eigenen Leibe, was es heißt, Manager zu sein. Und: Beides zusammen schafft die besten Voraussetzungen, in der nächsten Karriereposition wieder erfolgreich im Controlling zu arbeiten.

Professor Utz Schäffer & Professor Jürgen Weber

  • Schäffer, U., & Weber, J. (2015). Controlling – Trends & Benchmarks. Vallendar: IMC
  • Weber, J., & Schäffer, U. (2016). Einführung in das Controlling (15. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.