Jeder im Controlling redet mittlerweile vom Business Partner. Der Begriff hat sich sehr schnell durchgesetzt – möglicherweise, weil er amerikanisch klingt oder weil das Wort Partner so positiv besetzt ist. Verwandte Begriffe wie „Ökonomisches Gewissen“, „Berater“ oder „kritischer Counterpart“ hören sich fordernder und in Summe komplexer an.
Sollte nun jeder Controller ein Business Partner werden? Hier scheint uns das Urteil der Community derzeit noch gespalten. Kein Dissens besteht – wie das WHU-Controllerpanel zeigt – hinsichtlich der Führungskräfte im Controlling, also derjenigen Controller, die eng mit dem Management zusammenarbeiten. Diese sollten Business Partner sein. Ob aber auch jeder Controller auf Sachbearbeiterebene dem neuen Leitbild folgen sollte, scheint umstritten. Auf der einen Seite droht leicht eine Zwei-Klassen-Gesellschaft: Wer nicht Business Partner wird, outet sich als Controller minderer Qualität und wird gerne auch als Erbsenzähler stigmatisiert. Auf der anderen Seite steht die berechtigte Frage, warum ein Bezug zum Management unbedingt auch für jene Controller hergestellt werden muss, die in ihrer Arbeit kaum mit Managern zusammenkommen. Sind diese Instrumenten- und Systemspezialisten, haben sie ihre Ansprechpartner und Kunden im Controllingbereich selbst.
Hinter dieser noch ergebnisoffenen Diskussion stehen zwei Sichtweisen des Labels „Business Partner“: Zum einen wird der Begriff mit einer bestimmten Perspektive bzw. Philosophie gleichgesetzt („Dienst am und für das Management“), zum anderen mit einem Tätigkeitsbereich. Dieser umfasst alle Aktivitäten, die Controller in direktem Kontakt mit den Managern erbringen.
Folgt man der letzteren Auffassung, ist anschließend die Frage zu beantworten, wie dann diejenigen Controller heißen, die keine Business Partner sind. Auch dieser Begriff ist derzeit noch offen. Wir hören hier häufiger die Begriffe „Professionals“ oder „Experten“. Unabhängig von ihrer genauen Bezeichnung blicken sie einer eher unsicheren beruflichen Zukunft entgegen. Der Umfang ihrer Tätigkeiten wird durch Themen wie Standardisierung und Automatisierung bedroht. Der Anteil der Experten an der Gesamtzahl der Controller wird deshalb in der nahen Zukunft sinken. In großen Unternehmen können wir das heute schon beobachten. Hier werden die Aufgaben von Experten zunehmend in Shared Service Centern gebündelt, die auf Effizienz getrimmt sind.
Wie sich die Bedeutung der beiden Aufgabenbereiche in der Zukunft verändern wird, hängt stark von den Entwicklungen im Bereich der IT-Lösungen ab. Die aktuellen Entwicklungen in der IT-Landschaft haben andere Auswirkungen auf das Controlling als die „erste Welle“, die Einführung von ERP-Systemen. Damals konnte die durch sie freigesetzte Kapazität des Controllerbereichs für „höherwertige“ Aktivitäten verwendet werden, für zusätzliche Analysen oder Projektarbeit. Eine entsprechende Verbesserung von Standing und Einfluss der Controller war die Folge. Heute wird zumindest ein Teil der freigesetzten Kapazität abgebaut; die Zahl der Controller wird zurückgehen, trotz aller erreichten Akzeptanz und Bedeutung für den Unternehmenserfolg.
Dennoch werden Experten neben den Business Partnern weiterhin gebraucht, wenn auch nicht mehr in der bisherigen Zahl: Der Erfolg der Business Partner hängt von der Qualität der Arbeit der Experten ab. Business Partner sollten sich dessen bewusst sein und sich entsprechend verhalten: Ihre Partner sitzen nicht nur im Management, sondern auch im Controlling selbst, in Form der Experten, die ihnen zuarbeiten, sie mit Auswertungen versorgen, die Güte der Zahlen sicherstellen.
Die Business Partner sollten sich einer zentralen Aufgabe bewusst sein: Sie müssen mit ihrem Geschäftswissen sicherstellen, dass auch die Experten auf Dauer genügend von dem verstehen, was hinter den Zahlen steht, dem Geschäft und den dieses treibenden Faktoren. Nur dann sind die Experten in der Lage, ihre Zulieferfunktion aktuell und auf Dauer zu erfüllen. Nur so können sie der Entwicklung des Geschäfts folgen. Gleichzeitig müssen Business Partner dieses Wissen auch an die Experten vermitteln. Wie so häufig bedeutet Hilfe für den anderen zugleich auch Hilfe für sich selbst. Dies muss einhergehen mit Akzeptanz und dem Gefühl von Gleichwertigkeit. Auch das oftmals postulierte „auf Augenhöhe sein“ betrifft nicht nur die Manager, sondern zugleich die Experten.
Für die Leitung des Controllings bedeutet das, einen entsprechenden Spirit der Zusammenarbeit zu fördern und die Gleichbehandlung trotz Unterschiedlichkeit auch in der Karriereentwicklung sicherzustellen, z.B. für die einen als Fachkarriere mit langer Verweildauer im Controlling, für die anderen als Managementkarriere mit häufigen Stellenwechseln. Ob angesichts dieser Unterschiedlichkeit die Bezeichnung als Business Partner nun wirklich für alle Controller hilfreich ist, mag jeder selbst beurteilen. Auf jeden Fall sollten damit aber die Unterschiede keinesfalls verdeckt werden.
Prof. Dr. Utz Schäffer & Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber
Controller haben eine sehr erfolgreiche Entwicklung vollzogen. Sie lässt sich in drei markanten Stufen nachzeichnen und folgt einer bestimmten Logik. Der aktuelle propagierte Business Partner ist damit keine Modewelle, sondern sollte ein zentraler Bezugspunkt für die strategische Ausrichtung der Controllerbereiche sein.
Am Anfang steht die Rolle des Controllers als „Herr der betriebswirtschaftlichen Zahlen“. Er hat für die Richtigkeit, Konsistenz und Aktualität der vom Management benötigten Informationen zu sorgen und sieht sich ihm gegenüber in einer Transparenzverantwortung. Manager und Controller arbeiten in einer internen Kunden‐Lieferanten‐Beziehung zusammen. Der Grad erforderlicher Interaktion ist – wie die folgende, die Schnittmengenlogik von Albrecht Deyhle nutzende Abbildung zeigt – gering und die Beziehung zwischen Manager und Controller eine hierarchische: Der Controller arbeitet dem Manager zu, ein Agieren auf Augenhöhe ist nicht erforderlich.
In der auf der Zahlentransparenz aufbauenden Stufe des Navigators sind die Controller auch für die betriebswirtschaftlichen Methoden verantwortlich und wirken bei der erfolgsorientierten Steuerung des Unternehmens mit. Um diese Rolle erfüllen zu können, steigt der Umfang der Zusammenarbeit mit dem Management deutlich an. Controller gewinnen einen aktiven Part, indem sie die Manager nicht nur entlasten, sondern auch ergänzen und begrenzen. Damit wird die „Augenhöhe“ von Manager und Controller eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Führungsunterstützung. Das bekannte Schnittmengenbild von Albrecht Deyhle macht dies sehr anschaulich deutlich.
In dem wiederum auf dem vorherigen Stand aufbauenden dritten Schritt erreicht der Controller die Stufe des Business Partners. Er arbeitet nun noch intensiver und thematisch umfassender mit dem Management zusammen. Hierfür sind Entwicklungen sowohl auf der Seite der Manager als auch auf der der Controller verantwortlich.
Manager sind heute zum einen – durch die aktuellen Ausbildungswege und/oder durch die bewährte Zusammenarbeit mit den Controllern – betriebswirtschaftlich sehr weitgehend qualifiziert. Eine entsprechende Hilfestellung durch die Controller ist nicht mehr erforderlich. Zum anderen verfügen die Manager über leistungsfähige IT‐Instrumente, die sie in die Lage versetzen, sich die von ihnen benötigten Informationen selbst zu beschaffen („Self Service“).
Die Controller wiederum haben sich im Laufe der Zeit ebenfalls umfassende Managementkenntnisse angeeignet. Sie sind heute in den klassischen Finanzthemen ebenso zu Hause wie im Bereich der Organisation oder der Anreizsysteme. Darüber hinaus haben die Controller auch umfangreiche Geschäftskenntnisse erworben. Alles zusammen führt dazu, dass sie die Manager umfassend unterstützen können.
Insgesamt ist es deshalb zu einer starken Überschneidung von Manager‐ und Controlleraufgaben gekommen, wie Abbildung 3 veranschaulicht.
Die Abbildung zeigt nicht nur die bisherige Entwicklung, sondern führt auch unmittelbar zu der Frage, ob die aufgezeigte Bewegung nicht erst dann enden wird, wenn sich beide Ellipsen gänzlich überlappen, also keine Controller mehr gebraucht werden („Self Controlling“). Wichtige Aspekte zur Beantwortung dieser Frage sind die Bedeutung der Counterpart‐Funktion und der Grad betriebswirtschaftlicher Innovationen, die beide gegen einen Verzicht auf Controller‐Positionen sprechen. Es bleibt spannend...
Prof. Dr. Utz Schäffer & Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber
