Digitalisierung: Acht Herausforderungen für Controller

Wie die Digitalisierung das Controlling zukünftig verändern wird und was Controller tun sollten 

Controller müssen sich in den nächsten Jahren acht zentralen Herausforderungen stellen, die die Digitalisierung mit sich bringt. Es gilt, Aufgabenprofil, Toolbox und Mindset den neuen Rahmenbedingungen anzupassen. Auf Sicht wird die Zahl der Controller drastisch zurückgehen und Controlling sich noch stärker zur Management-Philosophie entwickeln.

Herausforderungen der Digitalisierung

Controller müssen kräftig in das Management von Daten investieren! Die Grundlage für die Nutzung großer digitaler Datenmengen – etwa durch Predictive Analytics oder Treiberbäume – sind granulare, fehlerfreie Roh- und Stammdaten. Entsprechend kommt dem wenig geliebten Roh- und Stammdaten-Management im digitalen Zeitalter eine zentrale Rolle zu. Controlling muss darüber hinaus die Konsistenz und die Kompatibilität von verschiedenen Daten- und Analysemodellen im Unternehmen sicherstellen. Auch diese Aufgabe wird heute noch vielfach vernachlässigt.

Wer hat dabei die Federführung? Aus Controlling-Sicht ist die Antwort einfach: Controller müssen sicherstellen, dass die Hoheit über das Management finanzieller und nicht-finanzieller Roh- und Stammdaten im Controlling liegt. Das ist heute durchweg nicht der Fall. Die Datenverantwortlichkeiten sind zumeist funktional weit gestreut. Eine solche Praxis macht im digitalen Zeitalter aber nur noch wenig Sinn.

Controller müssen nicht zuletzt eine Antwort darauf finden, wie sie sich relativ zu neu entstehenden Data Science Centers aufstellen wollen. Dort analysieren Mathematiker, Physiker und Informatiker strukturierte und vor allem unstrukturierte Daten(berge) aus allen relevanten Wertschöpfungsbereichen des Unternehmens. Will das Controlling weiterhin der „single point of truth“ im Unternehmen sein, hat das weitreichende Konsequenzen – nicht zuletzt auch für die Organisation des Daten-Managements.

Controller müssen die Demokratisierung des Informationszugangs vorantreiben und Manager in die Lage versetzen, den Controlling-Gedanken in die Tat umzusetzen! Drei grundlegende IT-Trends helfen ihnen dabei: Self Service, Mobilität des Datenzugangs und Aktualität (real time). Im Ergebnis kann der Informationszugang für die Manager weitgehend unabhängig vom Controlling erfolgen. Gleichzeitig werden Analysemöglichkeiten über „Apps“ oder ähnliche Formate in höherem Maße standardisiert, als das bislang der Fall war (vergleiche Schäffer/Weber 2015a). Werden dann noch Treiberbäume mit einem attraktiven und interaktiv nutzbaren Front End versehen, kann auch die zugrunde liegende Logik direkt in die Diskussion der Entscheider eingebunden werden.

Sie sehen erneut: Controller können sich nicht länger auf ihrer etablierten Rolle als Gatekeeper zu Informationen ausruhen. Gleichzeitig werden einfache Analysen in dem Maße kaum noch als Mehrwert des Controllers wahrgenommen, in dem sie sich standardisiert und weitgehend personenunabhängig durchführen lassen. Controller können aber in der Rolle eines Kontextgestalters weiterhin einen erheblichen Wert stiften. So gilt es insbesondere, das optimale Maß an Self Service und Aktualität immer wieder zu überprüfen und anzupassen.

Die Unternehmenssteuerung muss schlanker, integrierter und schneller – kurz: agiler werden! Die Implikationen der Digitalisierung gehen damit deutlich über die Demokratisierung der Informationsversorgung hinaus. Schon heute können aus granularen Daten mithilfe von „Predictive Analytics“ automatisierte Forecasts generiert werden, die häufig bereits im ersten Anlauf eine höhere Treffsicherheit als traditionell erstellte Vorhersagen haben. Gleichzeitig verspricht die damit verbundene Automatisierung weiter Teile des Forecasting-Prozesses signifikante Effizienzgewinne. Schließlich eröffnet sich die Möglichkeit, auf der Basis von so erstellten Forecasts und festgesetzten Entscheidungsparametern Preis- und Mengenanpassungen – etwa im Handel – ebenfalls automatisiert vorzunehmen. Im Ergebnis wird nicht nur der Prozess der operativen Unternehmenssteuerung in Teilen automatisiert und signifikant verschlankt, digitale Wertschöpfungsprozesse ermöglichen vielmehr auch eine weitgehend integrierte und – sofern relevant – unternehmensübergreifende Steuerung.

Mit der Digitalisierung ändert sich schließlich auch der relevante Zeithorizont der Unternehmenssteuerung. Das schnelle, unterjährige Agieren auf der Basis aktueller Forecasts wird wichtiger, die Frequenz der Rückkopplungsschleifen höher. Jährliche Steuerungszyklen verlieren so tendenziell an Bedeutung.

Die Digitalisierung muss konsequent zur Effizienzsteigerung im Controlling genutzt werden! Die Digitalisierung bringt also zum einen die Forderung nach einer anderen Unternehmenssteuerung mit sich. Zum anderen ermöglichen das Automatisierungspotenzial sowie die Standardisierung und Zentralisierung von Controlling-Prozessen enorme Effizienzsprünge in der Finanzfunktion. In der Folge beider eng miteinander verbundenen Entwicklungen entfällt ein Großteil der traditionellen Entlastungsaufgaben von Controllern, und diese können sich – so zumindest die häufig zu hörende Rhetorik – höherwertigen Aufgaben zuwenden. In der Regel werden die Effizienzgewinne aber eher realisiert (werden) und sind fester Bestandteil des Business Cases von Shared Service Centers.

In jedem Fall führen das Wegfallen vieler Tätigkeitsprofile im Controlling und die Existenz von Shared Service Centers zu neuen Karrierewegen für Controller und möglicherweise auch zu einem neuen Selbstverständnis der Profession. Eine noch stärkere Fokussierung auf Ergänzungsaufgaben – das Business Partnering – erscheint trotz und wegen der genannten Bedrohung als einzig gangbarer Weg für die Zukunft.

Als Business Partner muss der Controller die digitale Transformation des Unternehmens konstruktiv-kritisch begleiten! Dabei lassen sich mehrere Aspekte unterscheiden.

In der Phase der Annäherung an die digitale Transformation muss das Controlling die Ressourcenallokation auf digitale versus analoge Geschäftsfelder prüfen und gegebenenfalls Veränderungen einfordern. Der Balanceakt ist nicht einfach, gilt es doch, die digitale Transformation energisch voranzutreiben und gleichzeitig die kurzfristige Profitabilität hinreichend hochzuhalten.

Besteht bereits eine gewisse Parallelität traditioneller und digitaler Geschäfts­modelle, gilt es zu verhindern, dass falsche Steuerungsanreize die Transformation behindern. Die richtige Allokation der digitalen Umsätze und veränderungs­freundliche Anreize für die traditionelle Organisation sind nur zwei wichtige Punkte, auf die Controller in diesem Zusammenhang achten müssen.

Parallel dazu muss in vielen Fällen ein grundlegender Kulturwandel erfolgen: Will ein Unternehmen in einem Kontext hoher Unsicherheit und digitaler Transformation erfolgreich sein, muss eine Kultur des offenen Informations­austauschs und der konstruktiven Kritik im Unternehmen vorherrschen. Instrumenten- und prozessbasierte Lösungen mögen notwendig und hilfreich sein, der zentrale Treiber im Umgang mit digitaler Veränderung ist aber eine offene Performance-Kultur. Gerade Controller müssen hier mit gutem Beispiel vorangehen und ihre ureigenen Markenzeichen Transparenz und konstruktive Kritik ins Unternehmen tragen.

Controller müssen das analytische Potenzial ihres Unternehmens stärken! Will der Controller auch in einem digitalen Kontext als Business Partner ernst genommen werden, muss er die Analyse von Big Data hinreichend beherrschen. Controller müssen hierfür ihr Kompetenzprofil in Statistik und Informationstechnologie weiterentwickeln.

Mit Blick auf den neuen Berufsstand des Data Scientists stellen sich ganz grundlegende organisatorische Fragen: Sind Data Science Center Teil der Controlling-Organisation oder stehen sie daneben, etwa als Teil der IT? Wird Big Data in einer zentralen Einheit analysiert oder dezentral in einer Landesgesellschaft? Und wie gehen kleinere Unternehmen mit dem Thema um? Unser Eindruck: Controller haben sich mit diesen Fragen bislang kaum auseinandergesetzt, sie sehen Big Data in der Regel noch als Marketing- und Supply-Chain-Thema. Die Implikationen für die Unternehmenssteuerung werden nur eingeschränkt erkannt. Entsprechend strebt auch die gängige Rhetorik (nur) nach einer Zusammenarbeit auf Augenhöhe: Für Controller reiche es völlig aus, dass sie die richtigen Fragen stellten, hinreichendes Überblickswissen hätten und die Sprache der Data Scientists beherrschten. Nur: Wo bleibt dann der Mehrwert der Controller? Was hält den Manager davon ab, sich gleich direkt an den Data Scientist zu wenden?

Controller müssen ihr Kompetenzprofil weiterentwickeln! Eine Rolle als Business Partner in einem zunehmend digitalen Kontext setzt eine ganze Reihe wichtiger Fähigkeiten voraus. Neben einem vertrauten Umgang mit Zahlen und den traditionellen Anforderungen an System- und Methodenkenntnis gewinnen Kenntnisse in Statistik und Informationstechnologie, soziale und kommunikative Fähigkeiten sowie ein solides Verständnis des Geschäfts an Bedeutung.

Controller müssen ihre ureigenen Denkmuster infrage stellen! Das Denken von Controllern ist heute regelmäßig auf Effizienz und profitables Wachstum ausgerichtet. Das ist im Grundsatz nicht falsch und seit vielen Jahren ein Erfolgsrezept der Profession. Das Problem liegt darin, dass die damit verbundene Entscheidungs- und Steuerungslogik in vergleichsweise stabilen Kontexten hervorragend funktioniert, aber nicht mit disruptiven Veränderungen zurechtkommt und somit die digitale Transformation eher behindert. Das rechtzeitige Schaffen der Voraussetzungen, um die digitale Zukunft anzugehen, wird so aber nicht unterstützt. Gerade wenn Controller ihren erlernten Job gut machen, drohen sie der digitalen Herausforderungen nicht gerecht zu werden.

Controller müssen daher lernen, besser mit strategischer (und operativer) Unsicherheit umzugehen. Auf den Punkt gebracht gilt es, vom Denken in Jahresscheiben zur Projektbetrachtung, von der Einzelmaßnahme zur Portfolioperspektive, vom Denken in Sicherheit zu einer Trial-and-Error-Kultur zu kommen. Für die meisten Controller wahrlich kein leichter Schritt!

Prof. Dr. Utz Schäffer & Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber

  • Schäffer, U., & Weber, J. (2016, 24. Oktober). Der Computer prognostiziert sehr gut. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 16.
  • Schäffer, U., & Weber, J. (2016). „Die Digitalisierung wird das Controlling radikal verändern“. WHU Controlling & Management Review, 60(6), 6-17.
  • Schäffer, U. (2016). „Das Controlling muss unternehmerisch denken und agieren“. Im Dialog mit Reinhold Achatz, WHU Controlling & Management Review, 60(6), 18-23.