Innovationen im Controlling – Das Thema muss weit oben auf der Agenda der Controller stehen

Controller gelten als wenig innovativ. Sie werden eher als Bremser denn als Innovator wahrgenommen und haben auch wenig Erfahrung im Innovations-Controlling. Innovation ist aber auch für sie selbst Pflicht. Wie stark sie dieser folgen, ist den Controllern zumeist nicht bewusst. Unklar ist schon, was alles eine Innovation im Controlling ausmacht. Wir empfehlen: Betreiben Sie ein systematisches Innovationsmanagement für Ihr Controlling. Wir zeigen Ihnen im Folgenden, was dazugehört.

Innovationen werden zumeist als Königsweg angesehen, Unternehmen auf Dauer wettbe­werbsfähig zu halten. Manche Unternehmen stellen sich ganz unter dieses Motto, wie etwa die Bayer AG („Science for a better life“). Die negative Konnotation der Schumpeter‘schen schöpferischen Zerstörung ist längst der Überzeugung gewichen: Wer nicht innoviert, verliert. Innovationen sind dabei nicht auf die Forschungs- und Entwicklungsabteilung begrenzt, sondern werden als generelle Maxime für alle Bereiche im Unternehmen postuliert, der Marktorientierung oder Nachhaltigkeit vergleichbar.

Ist auch das Controlling in Ihrem Unternehmen innovativ? Die Antwort darauf wird wohl wesentlich davon abhängen, wen Sie fragen. Ein „normaler" Manager kann hierzu kaum ein fundiertes Urteil abgeben. Wird er dennoch zu einer Aussage genötigt, ist die Wahrschein­lichkeit groß, dass er klischeehaft antwortet: „Controller sind doch die, die Innovationen eher verhindern als fördern." Wie viele geniale strategische Ideen sind nicht schon an der Zahlenlogik der Controller gescheitert? Sind Controller nicht immer dann ganz skeptisch, wenn eingefahrene Gleise verlassen werden, wenn die alte Erfahrung nicht mehr trägt? Sind Controller nicht von Natur aus risikoscheu, Innovationen dagegen leider immer mit hohen Risiken verbunden?"

Welche Innovationen Controller im eigenen Bereich hervorbringen, dürfte nur wenigen Managern bekannt sein. Am ehesten werden noch neue Steuerungsinstrumente wahrgenommen, wie etwa eine Balanced Scorecard oder Wertorientierte Steuerung. Was sich abseits solch grundlegender, radikaler Veränderungen im Controlling tut, dringt dagegen kaum nach außen.

Und wie würden Sie diese Frage für Ihr eigenes Controlling beantworten? Kommen Sie zu einer ganz anderen Antwort? Betrachten wir die gerade angesprochenen neuen Steuerungsinstrumente: Wertorientierte Steuerung kam in den 1990er Jahren auf, die Balanced Scorecard (BSC) wenig später. Instrumente wie die Prozesskostenrechnung und das Target Costing liegen länger zurück. Noch skeptischer könnte man werden, wenn man den nur mäßigen Erfolg der „neuen“ Instrumente betrachtet; in den meisten Unternehmen haben sie die in sie gesetzten hohen Erwartungen nicht erfüllt.

Ist das Vorurteil, Controller wären innovationsfeindlich, also doch berechtigt, oder versperren die genannten Instrumente nur den Blick auf viele kleinere, „inkrementelle“ Innovationen, etwa im Bereich von Business Intelligence-Tools, neuen Planungsabläufen oder neuen Rollen von Controllern? Was sind eigentlich Innovationen im Controlling? Was gehört alles dazu? Gibt es einen Unterschied zwischen Innovationen und reinen Prozessverbesserungen? Die Antwort auf die Frage, ob das Controlling innovativ ist, muss also damit beginnen festzulegen, was unter Innovationen im Controlling verstanden werden soll.

Der Begriff der Innovation ist in der einschlägigen Literatur sehr häufig definiert worden. Trotz kleiner Abweichungen gibt es einen hohen Konsens über zwei Grundmerkmale einer Innovation: (1) Eine neue Idee reicht nicht. Eine Innovation liegt erst dann vor, wenn die neue Idee zu einer weit verbreiteten Praxis geworden ist. (2) Eine Idee muss nicht generell, sondern nur für den betrachteten Kontext neu sein. Innovationen und Inventionen sind auch deshalb zwei unterschiedliche Paar Stiefel.

Das Spektrum der Möglichkeiten, was eine neue, in verbreitete Praxis umgesetzte Idee sein kann, ist breit. Kommen wir im ersten Schritt noch einmal auf die Balanced Scorecard oder das Target Costing zurück: Beide Steuerungsinstrumente lassen sich leicht als spezielle (Dienstleistungs-)Produkte des Controllings erkennen. Sie müssen den Managern erklärt werden, für sie gibt es eine Art von Gebrauchsanweisung, und sie erzeugen für das Management einen bestimmten Nutzen – zumindest haben sie das immer versprochen. Solche Produktinnovationen lassen sich von den Managern relativ gut erkennen und prägen dort das Bild der Innovationstätigkeit des Controllings.

Viele Innovationen sind für das Management – wie bereits angesprochen – aber weniger oder gar nicht sichtbar, solche nämlich, die sich auf Prozesse im Controlling beziehen. Führt ein Unternehmen eine neue Forecast-Routine ein, baut eine Reporting Factory auf, standardisiert und automatisiert Routineprozesse oder lagert Prozesse in ein Shared Service Center aus, ist die Schnittstelle zum Kunden „Management“ nur am Rande betroffen; die wesentlichen Veränderungen liegen im Controllingbereich selbst. Allerdings muss die Unterscheidung nicht immer trennscharf sein. So hat die Innovation Balanced Scorecard nicht nur Produktcharakter, sondern auch viele Prozesse im Controlling verändert bzw. neu gestaltet. Umgekehrt kann eine neue Forecast-Routine so starke Veränderungen hervorrufen, dass sie auch dem Management gegenüber sichtbar werden und entsprechend kommuniziert werden können bzw. müssen.

Überschneidungen gibt es zu zwei anderen Innovationsarten, die – einem Ansatz von Tidd und Bessant folgend – zu ergänzen sind. Als Positionierungsinnovation bezeichnen beide Autoren solche, die den Kontext verändern, in dem Produkte oder Dienstleistungen angeboten und vermarktet werden (vgl. 2009, S. 21). Ein gutes Beispiel hierfür ist der neue Campus-Ansatz im Planungsprozess der Deutschen Telekom AG. Anders als im Regelfall übernehmen Controller hier weniger inhaltliche Aufgaben (wie z.B. den Vorschlag konkreter Zielvorgaben), sondern bieten dem Top-Management „nur“ eine Diskussionsplattform, auf der dieses die Planwerte gemeinsam festlegt. Die Position der Controller ist nun mehr organisatorischer und unterstützender Art – wahrlich eine Innovation, bedenkt man, dass die inhaltliche Hauptlast in der Planung – so die Ergebnisse des WHU Controller Panels – heute mehr bei den Controllern als bei den Managern liegt.

Die vierte und letzte Innovationsart ist die „Paradigmainnovation“. Hierunter verstehen Tidd und Bessant eine Veränderung der Denkweise, die dem eigenen Handeln zugrunde liegt (vgl. 2009, S. 21). Auch hierfür gibt es im Controlling ein aktuelles Beispiel im Bereich der Planung – die sogenannte „Bandbreiten- oder Korridorplanung“. Dieser Planungsansatz geht weit über das bisher übliche Vorgehen hinaus, neben dem Erwartungswert auch ein best- und ein worst-case-Szenario zu planen. Plakativ steht Bandbreitenplanung für den Übergang von einer Planung einzelner Werte hin zu einer Planung von Verteilungen. Erste Schritte auf dem Weg dahin sind schon getan. Die wesentliche Bedeutung dieser Veränderung wird aber erst dann sichtbar, wenn man die dahinterliegende Veränderung des Denkens erkennt.

Abb. 1: Die 4 Ps im Innovationsfeld

Ist das Controlling in Ihrem Unternehmen innovativ? An dieser Stelle sollte klar sein, dass das Fehlen aktueller „Blockbuster“-Innovationen, wie die Balanced Scorecard eine war, keinesfalls bedeuten muss, dass das Controlling innovationsfeindlich ist. Bei genauerem Hinsehen findet man in der Controllingpraxis eine Vielzahl von inkrementellen Innovationen, die allerdings nur selten mit dem Begriff „Innovation“ belegt sind. Die Beantwortung unserer Frage muss deshalb letztlich durch Sie selbst erfolgen. Hilfsmittel hierfür könnte z. B. ein Workshop mit Ihren Controllern sein, in dem sie ein gemeinsames Verständnis von Innovationen im Controlling schaffen und eine Bestandsaufnahme der Innovationssituation in Ihrem Controlling durchführen.

Auf dieser geteilten Sicht der Situation aufbauend sind dann ganz unterschiedliche Wege denkbar. Sie reichen von der Setzung spezieller Innovationsziele über die Vereinbarung konkreter Innovationsprojekte und das Blocken wöchentlicher Arbeitszeit („jeden zweiten Freitagnachmittag“) bis hin zur Verankerung des Themas Innovation in der Anreizgestaltung für Ihre Controller. Abteilungsübergreifend können Sie auch eine verstärkte Zusammenarbeit mit der F&E-Abteilung suchen und dabei besser verstehen lernen, wie Innovationsprozesse – etwa im Rahmen eines sog. „Stage-Gate-Modells“  – auf dem schmalen Grat zwischen einer hinreichenden Ordnung und notwendiger Flexibilität zu gestalten sind.

Am Ende werden Sie auch entscheiden können, ob Sie ein entsprechendes internes Marketing für Ihr Controlling brauchen. Vielleicht gelingt es Ihnen erst damit, die angesprochenen Klischees in den Köpfen der Manager zu überwinden und auch vom Standing her in die Rolle des Innovators zu kommen. Dies wird – wie wir aus dem WHU Controller Panel wissen – von Controllern immer stärker gewünscht…

Prof. Dr. Utz Schäffer & Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber

  • Tidd, J., Bessant, J. (2009). Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change (4. Aufl.). Chichester: Wiley.

Innovationen im Controlling – das Thema muss weit oben auf der Agenda der Controller stehen